企業成本管理論文

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(實用)企業成本管理論文

　　無論是在學校還是在社會中，大家一定都接觸過論文吧，論文是探討問題進行學術研究的一種手段。你知道論文怎樣才能寫的好嗎？以下是小編為大家整理的企業成本管理論文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

(實用)企業成本管理論文

企業成本管理論文1

　　一、會計成本核算及管理在通信企業的重要性

　　通信企業不同于其他傳統行業，它不僅容易“燒錢”，而且在高科技行業尤其是IT行業的沖擊下，通信企業在線上的活動逐漸增多，甚至超過線下的經營活動，例如近些年發展迅猛的小米公司。這也就使得通信企業在會計成本管理方面需要“大有作為”。筆者從三個方面說明會計成本核算及管理在通信企業的重要性。

　　(一)控制成本，量入為出

　　成本是通訊企業進行經營活動最需要考量的因素，而成本管理便是在成本核算的前提下，控制成本，優化成本方案，減少不必要支出，為通訊企業在進行一系列經營活動的時候，保駕護航，量入為出，避免通訊企業出現嚴重壞賬的情況。在這一點上，老牌通訊企業華為應該說做得比較好，筆者通過對比近十年我國通訊企業的發展狀況，以及部分通訊企業的資金投入與效益的相關程度，發現隨著年份的增加，通訊企業的資金投入增長迅速，但是投入與收益之間，并不是完全呈正比關系。而發展比較好的通訊企業，也不是當年資金投入最多的，反而是資金投入相對平穩的企業，得到了更好的發展，并擁有良好的口碑，華為企業便是其中的杰出代表。

　　(二)為企業的戰略布局提供必要的數據

　　成本管理不僅體現在成本控制這方面，還可以對企業的整體經營狀況進行詳細的分析，也就是所謂的成本分析，它的作用并不亞于控制成本，因為它往往可以為企業的戰略布局提供必要的分析數據。尤其是在當下的大數據時代，獲取企業成本管理的數據，包括生產成本、銷售成本以及售后服務成本等相關數據，進行分析并得出正確結論。因此，成本分析已經成為提升企業經營水平的主要方式之一。

　　(三)幫助企業走可持續發展道路

　　當今社會，“可持續發展”常常用在社會活動、經濟活動之中，那么通信企業的經營活動自然是屬于經濟活動。所以，筆者認為通信企業在經營過程里，同樣需要走可持續發展道路。而加強會計成本核算及管理便是走可持續發展道路的方式之一，減少會計核算的失誤，提高會計管理的水平，使企業從中獲益。而最終目的是幫助企業走可持續發展道路，避免誤入歧途、走上歪門邪道。

　　二、發揮會計成本管理在通信企業中的作用

　　既然會計成本管理對通信企業具有相當的重要性，那么我們又將如何地發揮這種作用呢？筆者通過整理大量資料，結合具體案例，通過三個方面闡述如何發揮其在通信企業中的作用。

　　(一)審時度勢，從整體的層面全面分析影響成本管理的因素

　　切實提高通信企業的市場競爭力，尤其是通信企業在進行成本管理的時候，不要一昧追求生產與經營活動的`利潤，而是要根據通信行業及其產品的發展趨勢，對市場需求進行預測與分析，具體表現在售前的服務、產品的包裝以及售后服務等因素。另外，作為“燒錢”大戶的通信企業，還要嚴格依照成本目標管理與控制生產經營活動，具體表現在新產品的研發、產品銷售、庫存管理以及生產技術等。在這里，筆者認為通信企業想做到會計成本的高效核算及管理，便需要在生產經營方式上進行創新，鼓勵創新，堅持科學技術是第一生產力。只有不斷深刻分析企業在生產經營過程中對成本的影響，才能在競爭激烈的通信行業搶占先機。

　　(二)從企業管理者的角度來講，首先要從思想上改變管理方式，重視決策成本，制定合理的成本管理模式

　　特別在當前激烈的市場競爭背景下，通信企業為了做大做強，往往忽視成本管理中心這個重要戰略決策。筆者通過對其他行業的調查，對比發現，一個發展良好的企業，它的成本管理中心基本上已經完成了由內部向外部的轉變，也就是企業不應該僅僅是把目光放在企業內部的“小圈子”，而是應該重視市場需求的改變，及時調整自身的管理模式，不斷提高成本管理的科學性與合理性。只有這樣，才能及時發現并解決決策中的失誤，才能使成本管理在企業經營中得到更高效的利用。

　　(三)充分利用高科技手段，提高企業會計成本核算與管理的效率

　　二十一世紀以來，整體的科技水平得到空前地提高，尤其是互聯網行業蓬勃發展，極大地沖擊了傳統行業。但同時也不能忽視科技的發展對會計成本核算及管理帶來的好處。具體表現在多式多樣的項目和成本管理軟件。而相對的是，我國大部分中小型通信企業的管理水平還處在原始的階段，不僅耗時費力，而且效益得不到保證，還容易出現很多不必要的錯誤。所以，在如何發揮會計成本核算及管理在通信企業的作用時，通信企業要更加重視對相關管理軟件的應用和開發，提高管理效率，使成本管理更具有實用性與易用性，而不僅僅是停留在嚴重落后的手工企業會計管理。

　　三、結束語

　　在當前競爭激烈的通信行業中，如何充分發揮會計成本核算及管理在企業經營活動的作用，這是具有重要意義的。從根本上來講，改善企業自身的管理能力以及水平是首要任務，緊接著是健全企業內部的會計管理制度，從而由內向外擴展到企業在其他經營活動，不斷適應市場的變化與需求。最后，自然是不斷完善會計管理系統，做到信息化和高效化。

企業成本管理論文2

　　隨著我國經濟發展，現行的也不斷深入，在行政事業單位內部進行有效控制也成為一項重要手段。現階段對于行政事業單位投資的不斷増加也要求事業單位本身要提高內部管理與控制能力，這也是為了保障經濟活動的合法性,為了充分發揮行政事業單位的良好的公共服務水平。本文通過結合相關問題進行分析,加以具體實施辦法，旨在提高行政事業單位財務會計內部控制能力，加強和不斷規范行政事業單位內部控制遇到的一些問題。

　　一、行政事業單位內控控制過程中存在的問題

　　1.重視程度有待提高。

　　對外行使管理職能，同時也提供人們公共服務是行政事業單位的主要特點，在經營過程中，主要的目的就是如何提高財政資金的充分使用效率，讓資源分配與合理利用發揮出最大的管理效用。彳于政事業單位本身的性質不是經濟利益最大化，并不以利益最大化為經營主旨,所以，在進行運用行政職能過程容易發生類似于個人利益高于集體利益等問題。假公濟私，過度浪費都容易發生，部分人員也存在國家資源等利己主義等思維方式。這些因素的匯集直接致使整體目標與行政事業單位的組織目標不能達成共同認識，目標不一致問題發生。這樣在進行內部控制就會十分困難，對于相關制度的設立也是十分難。在推行過程也會受到各種阻礙，一些單位管理層也會做出干擾內控等行為，無法起到良好的帶頭作用。對于這樣的內部環境是非常不利于完善并建立良好的內部控制制度的。

　　2.預算項目績效評價沒有有效發揮作用，風險評估程度不高。

　　行政事業單位每年通過使用財政資金確立很多項目，但是對于項目的績效評價評估不全面，還存在不科學不合理的內容。基層行政事業單位每年確定預算項目和基建項目，沒有對項目的風險進行有效評價，對于成本效益的評估水平不高，工程預算的制定也不科學，仍然存在“大預算，小花銷”的情況，對于償還政府債務的能力估計不足,盲目投資基建項目，容易給行政事業單位的正常運行帶來風險。還有在信息反饋上，信息反應能力較差。行政事業單位在處理單位內部、社會和政府對于管理和服務活動的信息反饋反應能力較差，不能有效的處理和解決存在的問題。對于政府的預算和決算管理，行政事業單位大都采取的是應付的態度，并沒有真正通過預算決算的約束作用進行充分改進，提高財政資金的使用效率。

　　3.法律法規有待完善，監督力度需要加強。

　　目前法律法規還不算完善，在制度規定上不能全方位的對行政事業單位進行有效的規范。監督檢査主要采用外部和內部兩種方式，內部監督職能主要依靠行政事業單位內部審計部門來實施。內部審計監督的'目的在于對本單位的內部控制制度的完整性、合理性和有效性進行監督檢査和評價,并能夠針對問題點進行建議性的處理過程。但是，現實中內部審計部門大都沒有起到預期的作用，究其原因是內審人員在地位和個人素質方面不能完全勝任內部審計監督職能要求，極大的影響內部監督檢査作用的發揮。外部監督主要由各級政府的審計部門行使。更多情況是由于任務重，人手有限,不能形成對所有行政事業單位進行規律性的、有效的外部監督。內外部監督不利也是造成我國行政事業單位內部控制制度不健全的一個重要原因。

　　二、行政事業單位財務會計內部控制的改進對策

　　1.首先抓好領導層的培訓提高工作。

　　依照《行政事業單位內部控制規范》等細則規定,對于行政事業單位負責人的要求也十分高，必須起到負責并帶頭作用。對于內部控制機制的完善必須要明確，如何組織與實施都是需要進行細致分析與研究的。相關行政事業單位的主管部門更應加強學習，通過對內部控制知識的學習，充實內部控制理念，改變傳統觀念，積極的改善與有效的營造良好的內部環境,進而提升管理水平。

　　2.要重點提高財會人員的素質。

　　行政事業單位的內部控制的主體方向就是財務管理。對于財務人員來說，即是內部控制過程中管理要素，也是各項制度的實施者。對于行政事業單位來說，財務人員素質一方面可以制約單位運行能力，可以通過財會能力與管理實施水平了解該行政單位是否具備高效運轉的能力。所以會計人員要提高自身能力，可以定期進行相關業務能力的培訓,無論是在單位內部控制還是其他財務方面工作中都要保持清晰的思維，要有風險防范意識,避免和杜絕財務漏洞。及時發現問題及時處理，進一步維護行政事業單位利益。

　　3要重視對全體職工的培訓。

　　單位內部控制制度的建立是面向所有職工的，所以貫徹實行過程中必須逞全面實施的,因此，單位內部應盡可能利用好時間進行全體職工內部控制規范培訓學習，通過全體職工思想上的轉變與重視，達到內部控制的相關要求，作為領導人員也要對職工的內部控制制度學習與執行力進行充分了解。掌握他們基本知識和自覺實行內部控制執行情況。同時，可以嘗試設計出相關內部控制職能部門,把一些重要決策與重要問題進行管理。通過議事機制的完善起到一定管控作用，或者在行使過程中明確負責人，建立完善的負責奮[1。

　　4.健全各項內部控制制度，樹立精細化管理理念。

　　單位立健全各項內部控制制度，組織相關人員包括邀請專家對單位的預算業務、收支業務、政府采購業務、資產管理、建設項目、合同管理等業務的流程進行梳理，明確各項業務的組織機構設置、業務環節，將各個業務中的決策機制、執行機制和監督機制融入到業務流程中，細化各個環節的部門和崗位設置，在對單位業務活動的風險進行分析和論證的基礎上有針對性地制定各項內部控制管理制度。

　　5.強化內部控制的監督機制。

　　單位應設立內部控制監督部門，對相關人員執行內部控制管理制度的結果進行監督和獎懲；同時還應加強內部審計、紀檢監察部門的作用，將審計的結果及整改情況及時進行反饋，以形成內部控制長效機制。

　　三、結束語

　　控制是一種固有保障,對于我國行政事業單位來說，內部有序經營與良好運行在某些方面可以起到不可替代的作用,所以，各級行政事業單位有必要加強本單位財務會計內部控制能力，通過內部控制制度的完善與改進,在設計階段上給予防范性指導，避免日后發生重大內控缺陷與遺漏。對于制度的管理與執行上都要堅持給予充分實施。對于行政事業單位來說，一個健全的內部控制制度,必然可以促進其長足發展，提高各項綜合管理和全面的服務水平。

企業成本管理論文3

　　摘要：隨著中國市場經濟的迅猛發展，各行各業試圖通過削弱成本以達到利潤最大化，自來水供水企業也不例外。國內自來水供水企業越來越重視財務管理工作，尤其是成本的核算與管理工作愈來愈成為供水企業日常管理工作的重中之重。本文將對自來水供水企業成本管理的相關細節進行介紹，并給出一系列的建議。

　　關鍵詞：自來水供水企業；成本核算；成本控制

　　自來水供水企業的日常經營的好壞直接影響著城市居民的日常用水和生活質量。目前，我國大部分自來水供水企業存在虧損問題，供水成本是影響企業經濟效益的重要因素，供水企業通過成本的核算來增加經濟效益尤為必要。

　　一、自來水供水企業的成本構成要素

　　自來水供水企業的成本主要是指供水成本，即企業在生產水產品的過程當中所支出的費用，主要包括制水成本、銷售成本、管理成本以及財務成本等。自來水供水企業的成本主要包括：

　　1.人工成本人工成本是指供水企業的職工薪酬，尤其是指基礎工作員工的薪酬，比如生產員工的薪酬、營業維修員工的薪酬等。

　　2.材料成本費用和電費供水企業中，材料費主要是指企業在生產水產品過程中的材料支出，比如天然原水、混凝藥劑、添加物以及消毒藥劑成本等。此外，電費也是供水企業的一項比例較高的成本費用，往往與供水量成正比。

　　3.相關資產折舊費自來水供水企業中，有數量較多的專業機器設備，如自來水輸送管道和存放設備等。對于這些大型設備，按規定需要提取折舊費用并計入相關成本核算。

　　二、自來水供水企業加強成本管理的意義

　　自來水供水企業加強其成本核算和成本管理對企業的發展具有重要意義：首先，加強成本核算與管理可以優化企業成本支出；其次，加強成本核算與管理有助于企業降低成本，形成價格優勢；同時，加強成本核算與管理可以為企業節約資金，為企業發展注入活力。這對于自來水供水企業是十分有利的。

　　三、自來水供水企業加強成本核算和管理的措施

　　1.對企業成本進行合理有效制約

　　自來水供水企業在進行成本管理工作時，首先要求做好日常基本成本記錄工作，并且著力做好成本監督工作。可設立專門的監督管理部門、選拔專業人才對成本進行監管。其次，自來水供水企業進行成本核算工作時，其相關成本核算的原始憑證要求按照程序進行審核及保存，以保證其成本核算數據源的可靠性和準確性。同時，供水企業需要根據本企業的實際情況和財務狀況，不斷探索節約成本的方式方法，不斷完善成本核算體系，為企業成本核算、計量、檢驗的準確性提供保障，以實現有效降低成本。另外，自來水供水企業需要了解企業內部各部門的實際情況，根據各部門的實際消耗量在各部門間進行合理的成本分攤與成本核算，力求成本核算真實反應各部門的實際情況。最后，最關鍵的一點，是要制定好具有針對性的成本核算、成本管理決策機制體制，使企業成本核算與成本管理工作在正確的機制指導下進行。

　　2.對成本運行管理進行強化自來水供水企業在進行成本核算工作時，首先要求其對企業內部的運行管理進行強化，比如，需要從企業內部管理著手，對企業成本核算與管理進行改進，并要求制定一個合理的、科學的成本

　　核算標準值，以此標準去指導企業的生產和經營。同時，要求自來水供水企業內部中高層管理人員與基層工作人員嚴格執行制定好的成本核算與管理標準，在此基礎上進行生產經營活動。企業在進行生產經營活動過程中，需要做好各項設備的保養與維修工作，從而減緩設備的損耗速度、延長設備的使用年限，從而降低企業成本。另外，自來水供水企業在做好日常的成本運行管理控制之外，還需要制定一個處理緊急、突發狀況的方案，以應對非正常狀況的發生，從而降低因突發狀況導致的成本風險。可采用部門責任制，將成本核算與成本管理責任細分至企業各部門，并實行相關的獎懲制度，對成本核算與成本管理工作突出的部門與個人進行物質或精神獎勵，以充分調動員工進行成本核算與管理工作的不斷完善；對成本核算中出現嚴重問題的部門或個人進行相應處罰，使員工認真對待成本核算工作。通過一系列成本運行管理的'強化工作，實現降低成本的目標。

　　3.對成本核算進行強化宣傳

　　自來水從某種意義上說，屬于一種商品。而自來水供水企業應該注重其水產品的宣傳工作，加強成本宣傳力度，使城市居民認識到水的可貴，從而有意識地節約用水。比如，自來水供水企業可以對消費者實行實名登記制度。而在水表方面，可把磁卡式水表全面推向市場，并且可以通過互聯網技術實現消費者與自來水供水企業的連結，使消費者可以通過網絡了解自己的實際用水情況和實現網絡繳納水費。此外，要求自來水供水企業提高生產技術，不斷改善自來水的質量，保證其自來水產品的質量必須符合相關部門對自來水質量的要求標準，做到主動地、定期地進行水質檢測并向公眾公布最新結果，提高消費者對其水產品質量的信任程度。需要注意的是，絕不能因為質檢成本而放松質檢工作要求，以免造成更大的損失。自來水供水企業作為法人企業，應自覺遵守法律法規，明確企業責任，加強成本宣傳，并接受公眾的監督與檢查。

　　4.完善成本考核制度

　　在做好各項成本核算工作的同時，供水企業應建立健全好相關的成本考核制度。對于供水企業而言，不僅需要做好事后的成本核算，更應該根據自身需要，做好事前成本預測和事中成本控制工作，及時發現問題、解決問題。同時，自來水供水企業需要建立健全相關的成本考核制度及評獎懲機制，將成本考核的責任細分到部門及員工個人，實現成本考核與員工工資掛鉤，充分激發員工進行成本節約工作的積極性。

　　四、結語

　　自來水供水企業關注并做好其自身成本核算與管理工作，有利于取得更好的經濟效益。因此，供水企業一方面需要著力提高財務監督管理水平，另一方面應加強企業成本核算與管理工作，避免出現成本核算失誤的現象。

　　參考文獻

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　　[3] 楊雯.標準作業成本法在ERP成本管理中的應用研究——以供水企業為例[D].陜西科技大學，20xx.

企業成本管理論文4

　　本文旨在分析房地產企業的目標成本管理，以目標成本管理與傳統成本管理的區別為切入點，簡要分析了應當如何建立房地產企業目標成本管理方面的要點問題，繼而在此基礎上，探討了房地產企業目標成本管理的運用與調整，以供讀者參考指正。

　　房地產屬于高利潤的行業范疇，但是在政策的宏觀調控之下，其利潤空間不斷被擠壓。為了適應市場的發展趨勢，擴大經濟成果，必須要實施目標成本管理，準確定位目標利潤，有選擇性地降低經營成本，全程落實，統籌兼顧，對出現超付或者未付差異的環節重點彌補與調整。

　　一、目標成本管理與傳統成本管理的醫別分析

　　所謂的目標成本管理，即是一種在企業既定的經營目標的基礎上，分解目標成本，綜合考察評價的系統工作。其核心為管理，手段為核算，目的為效益，著眼于事前測定、事中控制、事后考核三個方面，旨在實現少投入，多產出的經營目的。其與傳統成本管理的最大匳別在于：目標成本管理確定成本目標的方法是“市場價格-期望利潤”，價格視市場競爭情況而定，目標利潤則視行業財務狀況而定。傳統成本管理確定成本目標的方法是“成本+利潤率=產品價格”，難以貼近市場的需求，在應對市場競爭方面缺乏靈活性，判斷有欠準確。

　　二、建立房地產企業目標成本管理方面的要點問題分析

　　1.明確項目目標成本建立的時間節點房地產企業需要根據項目進行目標成本的設計工作，某一個具體的項目即是目標成本的實際核算對象。目標成本具備顯著的預測性特征，建議以設計方案作為時間節點的設定參考，因為既定的施工圖紙與設計方案原則上不會出現大的變動，以其作為目標成本管理的時間節點會相對準確一些。基于控制前期費用的重要目的，允許在項目立項之時便設定目標成本，然而在后期需要及時調整。

　　2.建立反映市場變化與成本策略調整的機制當前，我國政府部門對房地產行業的宏觀調控力度持續加大。在此背景之下，市場也必定會出現相應的變化。整體而言，我國的房地產行業呈現出“剛性需求”的特征，然而在國家宏觀政策的調控之下，必須要建立并完善的能夠反映市場變化與成本策略調整的機制，以合理規避因市場變化而產生的成本風險。

　　3.設定目標成本

　　在土地正式掛牌拍賣之前，開發部門基本上能夠以規劃條件為參考，預判出土地的費用。房地產企業拿下土地使用權之后，預算部門必須要參照項目的設計與施工方案計算并設定工程的成本，財務部門需要對包括利息支出在內的財務費用進行合理的預測，而銷售部門則主要負責在市場實況的基礎上對項目所能帶來的經濟效益進行合理的預測，繼而對銷售費用進行預測。打造完善而系統的項目成本預測體系，確保所設定的目標成本和房地產企業會計核算科目維持一直，以開發成本為總綱，下設土地稅費、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安工程費、間接開發費等子目錄，隨后把所預測得出的目標成本全部進行分門別類處理，詳細地記錄到目標成本管理文件當中。

　　三、房地產企業目標成本管理運用與調整的重要性分析

　　1.運用目標成本管理

　　（1）目標成本管控主要由工程預算管理部門負責，工程預算管理部門針對工程款的支付情況進行全面的審核。每筆工程款項在支付之后，工程預算管理部門均需要把該筆資金款項詳細地記錄到成本模塊或者是關系軟件系統當中去，其主要涉及的資金款項包括配套設施費、建安工程費、基礎設施費用等。

　　（2）前期工程費的錄入工作主要由前期開發部門完成，而財務部門則主要負責財務部門以及管理費用的錄入，同時完成會計核算的相關工作，分別記錄到相關的科目當中去。

　　（3）各個部門均需要對實際錄入成本進行全面的.對比，找出目標成本與費用累積金額的實際差距，明確實際成本是否大于目標成本，如是，則需要找出具體的原因，重新對目標成本進行調整，但是前提是房地產企業的管理階層一致同意。

　　（4）完成項目的結算工作之后，成本管理工作人員將實際結算成本和目標成本進行綜合性的對比分析，繼而根據對比分析的結果評估成本管理工作人員的業績，對相關的開發經驗進行總結深化，幫助發現成本控制當中所存在的部分問題，進而反映出企業經營管理的漏洞所在，完善房地產企業內部的管理制度。

　　2.調整目標成本

　　作為動態性質的成本模式，目標成本應當根據國家政策的調整以及市場形勢的變化進行科學而合理的調整。筆者將在下文以開發進度為參照，就房地產企業的目標成本調控進行簡要的分析。

　　（1）房地產企業在通過合法的手段以及程序取得項目的開發權之前，必須要根據土地拍賣的具體條件進行項目成本預測，例如土地面積、土地容積率等，與市場的情況緊密結合，在對銷售進行預測的基礎上完成利潤預測的相關工作，最為可靠而準確的預測主要有相關稅費與土地成本兩點。

　　（2）拿下項目的開發權之后，落實項目的立項工作，在立項的基礎上進行更深層次的成本預測。因為該過程的土地成本已經基本確定下來，原則上不會出現太大的變動，所以關于前期行政規劃費用的預測結果是比較準確的，可信度較高。

　　（3）確定設計方案之后，進行項目的配套費用、建安費用、基礎設施費用等的二次預測工作。一般而言，施工圖紙與設計圖紙存在微小的差異是合理的，但是同樣需要進行成本預測調整。在項目的開發期間，以實際發生的成本為指標，控制目標成本預測。若引起實際成本大于目標成本的因素具有不可預見的特征，并且無法避免，那么可適當對目標成本進行調整，使其與實際成本相吻合。

　　（4）成本效益原則是成本控制需要重點考慮的因素，實際上并非全部的成本差異以及成本變動均需要對目標成本進行調整。筆者認為，進行目標成本調整需要滿足如下的幾點條件：設計方案發生較大的更改與變動；整個市場形勢出現明顯的變化，具有危及房地產企業經濟效益的可能性；房地產企業自身所設定的成本調整范圍被突破。一般而言，成本變動的幅度介于成本預測比例的5%-8%之間可不進行調整，大于8%才進行調整，有助于保證房地產企業的目標成本管理相對穩定，避免造成意料之外的損失。

　　四、結語

　　綜上所述，筆者在此提出自身的觀點：房地產企業目標成本管理在對成本實現有效控制的基礎上，還可以起到兩點非常重要的作用，一是鑒于房地產企業的開發周期比較長，工程款項完全結清的難度也相對較大，采用目標成本管理方法，在成本與收入的配比原則之下，目標成本預測的結果準確可信。二是房地產企業可借助目標成本管理對土地增值稅清算的金額進行綜合預測，防止出現“先征后退”的問題。簡而言之，房地產企業實施目標成本管理，有助于提高企業的經濟效益，強化管理人員的成本控制意識，增強企業的市場競爭力。

企業成本管理論文5

　　一、企業戰略成本管理的定義

　　成本管理是企業管理的一個重要的組成部分。企業戰略成本管理，即在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，是從戰略視角出發，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息，以服務于企業競爭優勢而建立的一系列成本控制方法和體系。戰略成本管理不僅拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關注企業內部活動拓展到企業外部；而且還延伸了成本管理的“時間”，即基于日常經營控制而轉向長期的戰略管理層面。

　　二、現代企業成本管理的特點

　　一是全面性和整體性。具體來說，企業實施戰略成本管理，可以更全面地分析影響企業成本的因素，并能夠從整體對企業進行管理。這是因為，對于現代企業來說，企業實施成本管理，必須要全面分析影響企業成本的各種因素，這些因素不僅包括企業內部因素，還包括外部環境因素。而且，還要從時間和空間范圍上對其進行全面分析，這樣才能保證企業實施企業成本管理的有效性和科學性。

　　二是長期性和短期性相結合。與企業戰略管理目標類似，現代企業成本管理的目標包括長期目標和短期目標。企業在確定成本管理目標時，要遵循長期性和短期性相結合的原則，因為企業實施成本管理的目的，就是要綜合考慮對其有利的和不利的企業內部、外部環境因素，可以在確定的較長時間內達到企業所預期的成本管理結果，最終實現企業使命。短期目標是企業對近期內企業成本管理所作出的計劃，短期目標從屬于長期目標，要根據長期目標不斷進行修正；長期目標控制短期目標，但是其也要根據短期目標的實施結果進行調整，這樣才能保證能夠達到預期目標。所以，在成本管理中，要協調好長期、中期和短期目標之間的關系。

　　三是重大性。企業戰略成本決策的重大性主要體現在其關系到企業的長久生存以及企業發展目標的實現，在一定程度上決定了企業未來的發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟利益等。一般來說，項目的數額越大，涉及面越寬，其成本得到全部補償的時間越長。

　　三、現階段我國企業成本管理中存在的問題

　　一是成本管理忽略成本事前控制。企業忽視事前的成本決策和預測，會制約企業未來的發展。產品投產前的控制內容主要包括：項目投資預測、產品設計、生產線規劃布局、生產組織方式、加工工藝等等。這些內容決定了將會發生的產品成本，對產品的成本水平起著決定性作用。而大部分企業成本控制對事中和事后關注較多，只重視產品生產過程中成本的計劃、分析與考核，對流通領域和技術領域涉及較少。

　　二是成本管理的范圍不夠全面。我國很多企業實施的成本管理局限于生產成本控制方面，對生產成本以外的成本管理不夠重視，這種成本管理觀念仍處于會計核算的財務會計成本階段，制約了企業成本管理與戰略管理之間的聯系。有些企業雖然有一些成功的控制成本的經驗，但是還沒有形成真正的現代化的成本管理理念，只是注重對生產過程中各種耗費進行管理控制，而忽略了對生產前的基礎設施投人成本、研究開發成本、供應成本和生產后營銷成本的控制。

　　三是把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利。長期以來，成本、效益只是企業領導和財務人員的工作，與其他人員無關，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務。而除財務部門員工以外的員工對成本管理缺乏相關理論知識，又得不到及時的培訓學習，成本意識淡漠。員工感受不到市場成本競爭壓力，控制成本的積極性無法調動起來，企業的成本管理失去廣泛的管理群體，難以真正取得成效。

　　四是成本控制注重短期忽略長期。大部分企業管理只重視某一個環節的成本管理，如生產性企業只關心生產環節的成本控制，對銷售、管理環節很少關注；只重視某個階段的成本管理，而不考慮較長一段時間的成本問題，如在采購生產線或技術時，只考慮當前的'成本控制，購買一般性的生產線或技術，而先進的設備技術因為成本過高而落選，最終，由于科學技術的快速發展又頻繁地更換設備和技術，導致資源配置浪費，長期成本過高。

　　五是成本信息有效性不足。目前我國大部分企業主要依靠財務報表信息來進行成本管理，與財務成本系統所提供的財務信息相比，戰略成本管理所要求的財務信息更高，因此，如果企業僅僅依靠會計人員所提供的財務信息不足以完成戰略成本管理工作。隨著計算機網絡技術的日趨成熟，我國很多企業開始實施會計電算化，但是目前電算化應用的范圍十分狹隘，僅限于記賬、算賬、報賬等。調査顯示，許多企業的內部信息網絡僅限于企業一般事務的管理，如行政、人事、后勤管理等。雖然現代企業的管理手段越來越多樣化，但是由于沒有被合理利用，其并沒有成為提升企業競爭力的有效工具。

　　四、解決企業成本管理問題的措施

　　一是具有長期發展的成本管理意識，成本控制“提前”。將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、規模起就注入成本思想，確立具有長期發展現的“戰略性成本意識”。傳統成本管理中，人們普遍認為產品成本是產品生產制造環節所發生的成本，但是生產制造環節的資源消耗及要素成本在其使用前大多已經固化，形成固化成本。也就是說，在做出項目投資、基礎設施建設、產品設計、生產線規劃布局等等決策和實施時，固化成本就注定要發生。通過經營性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只關注制造環節的成本控制，就難以真正實現成本管理’為了防止企業所具有的資源在質和量方面與計劃出現偏差，在實施成本管理前要對其進行事前控制，這樣才能從源頭上控制成本。

　　二是引入價值鏈分析，成本控制“延伸”。價值鏈（Value-Chain）的概念是由美國學者邁克爾波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企業為顧客生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值相互關聯的活動運用。目前我國部分大型企業在通過各種方式尋求全價值鏈的整合以提高競爭能力，但是通過對歐美國家企業的發展現狀來看，巨型企業正在面臨巨大挑戰，實施全產業鏈戰略的企業將會被拖垮而不是發展。對于一些企業來說，企業自身生產某些產品的成本要大于將其外包的成本，或者生產其他產品可以為企業帶來更多的利潤。為了提高企業的核心競爭力，越來越多的企業選擇將企業的非核心業務外包給專業的服務商或者合作伙伴，這樣做可以突破企業自身的行政界限，節約投資支出，減少成本費用等，集中資源開展核心業務，擴大企業資源化配置的范圍。美國耐克公司實施的“借雞生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克將核心能力定位在產品開發與品牌塑造上，集中優勢資源做品牌，而將生產委托給其他企業，產品有嚴格的質檢標準，只要產品不符合要求，就會被銷毀。這一策略為耐克公司節約了大量的生產建設投資、設備購置費用以及人工費用，而且又充分利用了其他廠家生產能力強的優勢。我國也有企業效仿耐克公司的成功經驗，如美特斯邦威公司在分析我國服裝沒有高檔品牌的基礎上，認為服裝要走向世界，必須依靠品牌、質量、技術開發、營銷理念來打天下。將有限的資源放在核心能力方面，而將生產外包出去，嚴格質量檢査以確保質量。這樣，該企業只用了同類企業1/4的投資，卻比其他企業都做得還好，這對其他企業進行成本管理具有十分重要的借鑒意義。

　　三是全員成本管理。成本是生產經營活動中的一項綜合性指標，涉及到企業各方面的管理，同時也涉及到各層次的人員，成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項生產要素與經濟活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業成本的形成和發生負有責任的影響者與參與者。將成本控制意識作為企業文化的一部分，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理，形成縱橫貫穿企業內部各部門的“組織化成'本意識”。充分調動和發揮公司員工管理成本、控制成本的積極性和創造性，把降低成本的責任落實到每個部門、每個員工身上，形成全員式的降低成本格局。

　　四是注重管理人才培養，經濟和技術相結合。通過各種方法和途徑，提高全體員工的專業技能素質，著重加強青年職工和新一代科技帶頭人的培養，拓寬知識技術領域、擴大學習途徑，強化新知識、新技術的培訓，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、擴大利潤空間的作用，通過新產品開發、成熟產品的優化設計、新材料的運用、工藝技術的創新、設備技術的改進、員工素質的提高和采用計算機管理等措施，實現管理手段、方法的科學化，進而將降低成本與技術進步有機結合起來。

　　五是信息技術支持。戰略成本管理具有全面性和整體性，與傳統的成本管理相比，其需要處理更多的信息；同時，特殊的信息加工方法應該被應用以解決戰略成本管理所面臨的問題。信息化技術能夠更快地傳遞信息，改變組織機構臃腫、信息傳遞失真、橫向溝通困難等問題，進而幫助企業實現扁平化發展，推進企業業務流程再造，這從根本上改變了人和企業的行為方式。信息技術能夠實現跨地域、跨層級的信息交換，使企業能夠更靈活、快速地獲取對企業有用的信息’很大程度上減少了企業在實施管理決策過程中的不確定性，增加了管理決策的科學性，從而有效提高企業管理效率。國外許多著名公司很早就意識到信息管理系統能夠帶來的巨大利潤，努力開發企業的管理信息系統，降低成本，最終取得明顯的經濟效益。沃爾瑪公司是美國乃至全世界最大的零售企業，其之所以成功就是因為建立了能夠持續為公司降低成本、提高運作效率的管理信息系統上。而我國企業利用管理信息系統的公司還不是很多，發展空間還較大，因此，國內企業要借鑒國外企業的先進經驗，運用這一工具來降低企業成本。

企業成本管理論文6

　　摘要：

　　隨著商品經濟的發展，物價不斷上漲并且中小型企業不斷涌現，如何節約成本、如何增長利潤成為了各個中小型企業必須要解決的問題。但是，中小型企業面臨著籌資難、規模較小、抗風險能力差、成本管理能力較差。本文闡述了什么是成本、中小型企業地位和作用、成本控制的意義、成本控制存在的問題、改進成本控制的方法及措施。為了獲得更多的利潤、立足于市場激烈的競爭中。企業應該選擇適合自己的成本控制方法。

　　關鍵詞：

　　中小型企業成本控制

　　一、成本

　　成本是商品經濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營或者達到預期的目的，就必須耗費人力、物力和財力等資源，其所耗費資源用以貨幣來表示的就稱之為成本。

　　馬克思曾用科學的方法指出了成本的經濟性質，用公式來表示是W=C+V+M。即商品價值=不變資本+可變資本+剩余價值。C+V+M可以表示社會總產值，也可以表示某個商品的價值，或某一單位時間內生產的商品的總價值。簡單的說c表示的是生產資料價值，v表示的是勞動力的價值，m表示的是剩余價值。因此，在一定的產品銷售量和銷售價格條件下，產品成本的水平高低，不僅影響企業生存與發展問題，而且決定著剩余價值（利潤）的多少，因此對企業擴大生產起到決定性作用。

　　同時也有人認為：中國處于并將長期處于社會主義初級階段，同時允許多種所有制方式共同發展；成本應與經濟體制相適應。

　　二、中小型企業意義和影響

　　在我國，公有制經濟和非公有制經濟組成了我國經濟，非公有制經濟與公有制經濟具有同樣的重要性。其中，中小型企業又在非公有制經濟中具有舉足輕重的作用。在現代商業經濟體制中，中小企業不僅給GDP增加做出巨大貢獻，而且給經濟的發展奠定了強有力的基礎，滿足了經濟需要具備分散化、多元化的經濟內在要求。同時，中小企業的靈活而專業化的生產和經營，也給大企業樹立了很好的典范，成為大企業、國有企業強勁的競爭對手，促進大企業進行生產改革，努力節約成本、降低風險，增加利潤。中華人民共和國成立50余年來，特別是改革開放以來，中小企業數量不斷增加，成為了國民經濟增長的主力軍。中小型企業分布在國民經濟各個領域，對各國經濟貢獻不斷增加。對于我國來說：改革開放以來，實行“走出去”，“引進來”相結合策略，中小型企業對國民經濟貢獻越來越大，我國經濟持續不斷又好又快的增長，跟中小型企業貢獻是分不開的。

　　三、成本控制的意義

　　如今，成本控制在中小型企業中已經起到至關重要的作用，如果一個企業尤其是中小型企業缺乏有效的成本控制，那就很難在競爭激烈的市場取得有力位置，獲得競爭優勢。

　　1.成本控制是成本管理的重要手段

　　成本管理指：企業生產過程重的成本核算、分析、決策和控制的總稱。包括：成本預測、成本決策、成本核算、成本控制、成本考核等職能。只有認真開展成本預測，才能進行最有效的成本決策進而進行成本控制。而成本控制既要保證成本目標的實現，需要注重成本的預測、決策每個環節。現代化成本管理中的成本控制，是全過程的成本控制。

　　2.成本控制對企業的管理與經營具有保障性

　　為了保證成本控制的有效性：企業一切都生產活動、經營活動、管理內容及管理水平對產品成本控制水平有直接影響。只有建立健全相應的控制標準和控制制度，才能夠保證成本控制進行的有效性。

　　3.建立完善的經濟責任制首要條件——成本控制

　　實行成本控制，首先要求各環節經濟指標承擔經濟賬責任，使各部門主動考慮和節約消耗、減少成本、保證指標完成，使成本控制順利進行，達到實效目的。

　　四、中小企業成本控制策略

　　中小型企業相較大型、國有企業相比具有企業內部結構簡單、決策快速、對產生的問題能夠短時間內解決的特點；但是，由于生產規模的限制，在籌措資金方面則面臨的困的比較重大。那么中小企業就必須加強成本管理、注重成本控制。

　　1.強化成本控制責任制度

　　中小企業雖然規模有限，但是內部結構完整。企業應該按統一領導、分級管理、劃分責任制、明確責任承擔者應承擔的經濟責任、享有的權利和利益方便行使。從上到下各環節、各車間，根據責任、任務完成情況進行考核、績效、給予獎勵和懲罰。一旦發生問題，監控的的效果就會表現出來，問題一發生就會找到在哪個環節出現的問題，達到全程監控的效果。因此，中小企業應該對員工進行教育，讓大家了解并且形成人人了解關心成本，各個獻計策，這也應成為企業文化的重要組成部分。

　　2.以企業的長遠發展為最終目標

　　中小企業需要本著“成本—效益”的理念。利潤最大化是任何一個企業的最終目的，而且企業一系列的的鏈狀過程都是圍繞這這一主題形成的。一方面，不能一味強調減少成本和費用，要有更長遠的目光，為企業的長遠發展所考慮，為鏈條中薄弱的環節投入力量，使整個過程更加強大。

　　另一方面，基準管理的內容需要持續改進。中小企業應了解自身情況、了解自身與最優者的差距，并分析原因，推動企業綜合競爭力的增強。

　　3.樹立企業效益理念

　　中小企業時常把降低成本簡單的當成成本管理的內容。但是，企業獲得利潤，不僅要重視產品的生產成本，而且要關注產品在市場的飽和程度和實現的效益。

　　中小企業建立成本效益觀念，靈活運用降低成本使企業的面向市場的能力提高，提供質量高，功能全的產品，因此獲得意想不到的利潤。

　　4.根據企業自身特點制定成本控制戰略

　　當今消費者有著各種各樣的要求，例如服務多樣化，特色化。企業絞盡腦汁迎合消費者的需求，因此也成為中小企業的企業特點。從短期看來，加強公司設計、提高產品性能、完善技術特點、豐富營銷策略，努力增加企業的自身特點；這些都是增加成本費用的，但是從長遠發展看這些會獲得超常收益。

　　五、中小型企業成本控制存在的問題

　　我國正處于社會主義初級階段，社會主義市場經濟體制初步確立，許多中小型根據自己的實際情況，采取有效的有助于增強成本控制管理方式，并取得了明顯的成效。但是，同時也有以下幾個方面的'不足：

　　1.中小企業成本控制理念比較落后、缺乏戰略觀念

　　在人們的傳統思想中，成本控制的意思就是以節約成本為標準，意味強調降低成本，節約掉不必要的開支。在快速發展的商品經濟條件下，這種把成本控制定義為節約成本的錯誤思想，由于顧及短期看來是高昂的費用而減少其指出不僅僅會影響企業未來的盈利情況，而且還會損害企業的整體目標。

　　2.對成本功能變化意思不充分

　　市場是企業實現獲得利潤的媒介，實現效益的場所，但是許多企業只是一味追求數量，而不是質量。許多企業，為了市場占有率，忽視了市場容量，為了提高利潤注重降低成本，利用低成本高產量來達到自己盈利的目的。但是，如果市場已經飽和那么市場突入太多以降低成本的產品，損失就會越多。再者，為了挽回損失，對此視而不見，那么就會惡性循環，企業的生存障礙就會增大。

　　3.成本控制對生產的產品設計的意思薄弱

　　許多企業特別是中小型企業，這些企業把重點放在生產過程的成本控制上。雖然中小企業的卻嚴格控制在生產過程的人工費、材料費及其它制造費用，但是效果不是很明顯，成本費用仍然不斷攀升。產生這種情況的原因是：企業沒有把成本控制放在產品設計上，忽視了各個生產階段，各零件的成本計算，只是產品問世效果沒有預期的好，致使企業產生損失。

　　4.成本管理依賴于成本會計系統

　　在我國，許多企業擁有通用的成本管理系統，但是都為能采用得靈活多樣的成本管理方法，使得企業又陷入為降低成本而降低成本的陷阱里了，所以得出的財務數據更不容易為企業提供正確的決策信息。包括編制成本報表的負責人在內，都不能詳細解釋產品成本的構成、各個作業環節的成本信息、以及各個環節成本發生的原因，從而影響了企業營銷戰略的制定。

　　5.成本控制只重視顯性控制，忽視隱形成本的控制

　　中小企業由于人員不足的問題，對于成本控制只局限于表面的控制。比如，銷售質量不合格的產品導致聲譽被毀壞的風險；或者只重視利潤發放了許多無信譽保護的貸款等等。

　　六、改進成本控制對策與措施

　　通常來說，中小企業應加強成本控制的意思，樹立成本管理企業整體觀念，但是成本控制元素必須要多元化。隨著商品經濟的不斷發展，要進行全面的成本控制，不僅僅是局限于制造成本費用的控制，要本著持續經營的會計假設，要擴大整個產品生產期的壽命周期，擴大產品壽命周期成本。各個中小企業要結合自身情況，產品結構制定適合企業自身的的成本控制計劃：

　　1.樹立新的成本控制理念

　　樹立成本新理念，就是創新的成本控制。這也是加強成本控制的必經之路，成本控制需要思維多元化。只注重降低成本的企業時代已經過去。如今，企業領導者和投資人需要把目光放長遠，需要把目光放到市場，正確處理好產品與市場的關系，正確判斷市場彈性，并向市場投入商品。

　　2.根據以往的企業數據、成本控制以科學為依據

　　實施成本控制的重要內容是標準制定出成本控制的策略。應結合自身實際條件，建立適合中小企業自身的成本控制條列。標準的種類確定后，并把責任對應到各個部門，分配到個人，實行責任制。成本控制標準按照各中小企業的需要可按所生產的產品、需要的原材料、輔助材料確定，也可按生產工序或生產單位的需要等制定。建立合理有效的成本控制策略。

　　3.建立獎懲機制、有效地對企業成本進行控制

　　在成本控制工作中，成本管理人員具有的控制意識對成本管理產品向市場銷售是否能夠取得預想的效果具有重要意義。應該讓費用與業務聯系起來，讓其之間具有聯系，其目的是降低費用提高業務質量。控制銷售費用如對市場營銷部門實行銷售費用與訂貨生效合同、合同條款如付款方式、貨款回收等掛鉤。減少企業不必要的費用支出并不與承擔職工的勞動保險、員工福利、醫療保險、職工福利相矛盾。用這些鼓勵生產者，讓他們具有生產以及節約成本的積極性。同時也應獎勵對成本控制有突出貢獻的員工或者領導下屬進行有效的成本控制。并且也不能吝嗇對產品的進行銷售所產生的廣告費、銷售費、財務等費用。與實際收到的預收款、進度款、完工款等掛鉤提承包費，形成責、權、利三者統一的機制。同時，還制定了銷售的最低限價，保證必要的利潤，對銷售合同價格、回款情況予以核實后，才能夠提取費用。建立嚴格的成本控制考核機制，獎懲兌現：在成本控制上要嚴格按制度辦事，才能真正達到成本費用降低的目的。當然，成本控制工作是一個復雜的系統工程，只有建立符合中小企業自身的獎懲機制才能有效的進行成本控制。

　　4.加強對員工經常性、無償性的教育來提高員工的素質

　　成本控制的工作人員應該全面、熟練的掌握成本控制的程序、方式和技巧。所以，應該對有關成本控制的員工進行系統的培訓、知道來提高員工成本控制的素質，增強他們的成本控制的技術水平。為了適應商品經濟化、經濟市場化的經濟形式，企業只有對成本控制人員進行有關成本控制的教育、培訓，才能跟上時代的步伐，發展企業，才能增強企業的創新技術的水平。企業不應該對這些職工福利吝嗇，這也是對職工的工作積極性調動的因素。

　　5.強調提高產品質量，提高產品使用壽命，降低成本

　　在當今市場，常常商品供不應求，想要自己的產品擁有市場，那么產品的使用壽命的問題就不能被忽視。但是提高產品使用數量跟降低成本并不是對立的，從長遠的企業發展觀看來，產品質量和成本是辯證統一的。

　　總之，成本控制并且正確的成本控制對中小企業的長遠發展，正常經營具有重要意義。需要得到中小企業的領導者的重視。

　　參考文獻：

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　　[2]宿凌楠.淺談中小企業成本控制[J].中國外資20xx.12

　　[3]張曉慧.中小企業人力資源成本控制研究[J].中小企業管理與科技20xx.-3

　　[4]肖紅.成本控制理論與實踐.現代經濟信息

企業成本管理論文7

　　我國的工業化和城鎮化發展取得了舉世矚目的成就，但是，粗放的經濟增長方式帶來的是高消耗和高污染，加重了我國的資源和環境問題，我國的能源、原材料和水資源的消耗都大大超過了世界的平均水平。所以，中央明確提出了要建設節約型社會，企業也應該落實科學發展觀，加快升級轉型，摒棄高消耗和高污染的生產模式，提高資源的利用效率，加強節能。另一方面，隨著經濟的發展和社會主義市場經濟的不斷成熟，資源密集型產業的優勢不復存在，企業間的競爭也越來越激烈，如何在激烈的市場競爭中實現成本管理，降低生產成本，也成為了企業不得不考慮的問題。

　　一、加強節能是企業實現成本管理的重要途徑

　　根據馬克思的《資本論》，產品的價值就是“凝結在商品中的無差別的人類勞動或抽象的勞動力”。產品成本根據生產的費用，可以具體的分為以下幾個部分：原材料、燃料和動力、工資、職工福利基金、折舊費、大修理基金、利息支出以及其他支出。可以看出，生產成本中跟節能有關的有原材料、燃料和動力這幾個部分，且在產品成本中占有很大的比重，加強節能是企業實現成本管理的重要途徑。加強節能有利于企業減少產品成本，有利于企業的升級轉型，有利于企業提高自身的生產效率、盈利水平和競爭力，是符合企業自身利益的。有利于環境保護和緩解能源危機，有利于落實科學發展觀和建設節約型社會，利于社會生產的迅速發展和社會主義現代化的建設，也符合人民利益和國家利益。

　　二、企業加強節能實現成本管理過程中存在的問題

　　隨著現代化建設的不斷發展，環境壓力和資源約束的問題越來越突出，加強節能是刻不容緩的。國家也很重視加強節能的相關政策方針，早在20世紀80年代，國家就把節約能源作為經濟發展的一項長遠戰略來抓，并在20xx的十六屆三中全會上明確提出了科學發展觀，此后提出了建設節約型社會并隨之出臺了一系列政策法規。但企業加強節能的執行上還面臨著很多困難，而從勞動密集型向技術密集型企業的轉變也是一個漫長的過程，這又給企業加強節能增添了阻力。

　　1.沒有充分認識到企業升級轉型的重要性

　　隨著我國經濟的不斷發展，實現經濟增長方式的轉變、經濟結構的調整勢在必行。勞動密集型產業的優勢已經不復存在，企業應向技術密集型產業發展。而很多企業領導人對此認識不足，沒有充分認識到企業升級轉型的重要性，還是一味的重產值，不顧成本的拼價格，并且忽視高消耗和高污染。這樣的做法，雖然可能會在短期內獲得一定收益，但不利于企業的長期發展和社會發展，很有可能會被淘汰。

　　2.生產技術落后，創新力不足

　　很多企業為了節省開支，不對生產設備更新換代，使得生產設備老化，能耗非常高。殊不知其中多出來的能耗消費，已經超過了保養、維護，甚至購買先進設備的費用。有的企業對新技術的重視不夠，企業還是依賴廉價的勞動力，進行粗加工和裝配業務，毫無技術含量，而且創新力不足，無法有效的提高生產效率，使得自己不斷落后于別人，最終也只能被淘汰。

　　3.企業管理體制的落后

　　有的企業雖然認識到了節能降耗的重要性，也購買了相應的設備，但沒有建立一套行之有效的管理體系，沒有對員工加強節能降耗的宣傳，使得員工在操作中的節能意識薄弱，產生很多浪費行為；沒有對員工加強培訓和管理，使得員工因機器誤操作和疏忽大意等產生了不必要的資源浪費的行為；甚至于企業的節能設備只為應付相關部門的檢查，平時都不運轉。

　　三、推動企業加強節能實現成本管理的措施

　　產生這些問題的.原因有很多，主要分為內部原因和外部原因。內部主要有企業的自我覺悟低、資金短缺、創新力不足和管理不力等的原因；外部因素主要有市場競爭激烈、市場準入門檻過低、地區發展不平衡、政策法規的缺失和監管不力等等。所以形成一個外有壓力，內有動力的促進企業節能的體制，變得十分重要。

　　1.企業內部措施

　　（1）加強節能投資的認識加強投資力度，改進生產工藝，提高生產效率，是企業加強節能的基礎。企業要認識到向技術密集型產業轉型升級的必要性，加大投資力度，購買和更新設備，改進現有工藝，提高資源的利用效率。有的企業認為加大投資力度，購買節能設備就提高了成本，這是一種錯誤的認識。短期來看，加大投資搞節能是需要額外的費用，但從長遠的角度來說，先進的生產設備和工藝有利于資源的利用，提高了生產效率，既節省了成本又提高了質量，而且還是長期有效的。

　　（2）提高自主創新能力依靠科技進步，提高自主創新能力是企業通過節能實現成本管理的動力。企業的節能是一個持續的過程，只有不斷創新，才能在生產過程中不斷提高企業的節能水平，節省的資源和能源也會隨著科技進步和企業創新的不斷深入而增多，生產成本也越來越低。另外，創新帶來的自主知識產權會給產品帶來附加價值和品牌價值，給企業帶來的好處不可忽視。

　　2.企業外部措施

　　（1）相應政策法規的完善政府應當積極制定相應的政策法規，引導和鼓勵企業實現自主節能。具體的措施有：提高市場準入門檻，避免高污染、高能耗的企業進入市場，確保市場的健康發展；對現有高污染、高能耗的企業征收額外的稅收，迫使這類企業加強節能和升級轉型；鼓勵企業的自主創新和節能投資，對自主投資節能和創新的企業提供相應補貼和部分稅收的減免，使企業不會因為短期成本增加和資金短缺而放棄節能工作。

　　（2）加大節能宣傳，增強群眾意識加強節能宣傳，提高大眾的思想覺悟和節能熱情。使企業領導認識到國家對節能降耗的態度、政策和扶持力度，使廣大群眾認識到保護家園、保護環境、節約能源的重要性，加強對周邊企業的監督等。隨著經濟發展和人們生活水平的提高，環境保護和能源保護越來越受到人們的重視，高污染、高能耗的勞動密集型企業已不符合經濟發展和社會主義現代化建設的要求。加強節能，既能幫助企業實現成本管理，提高利潤，也符合社會和經濟發展的需求，將會被越來越多的企業采用。

企業成本管理論文8

　　摘要：隨著我國建筑行業的迅速發展，建筑施工企業競爭力越來越大。推行精細化成本管理，能夠減少施工成本，提升施工企業的經濟效益，提高施工企業的綜合競爭力，對施工企業健康發展具有重要的意義。本文首先對精細化成本管理進行簡單的敘述，然后分析施工企業推行精細化成本管理的必要性，最后提出在具體運用中需要注意的幾個問題，供有關人員參考。

　　關鍵詞：施工企業；精細化；成本管理；注意問題

　　在市場經濟快速發展的進程中，傳統的成本管理思想已經不能滿足成本管理需要，很難為施工企業成本決算提供有利的依據。為了能夠在激烈的競爭中獲取主動，施工企業必須尋求一種新的成本管理辦法，降低企業成本，提高企業的經濟效益。現階段，我國建筑行業正處于迅速發展的新時期，加強對施工企業精細化成本管理的研究具有十分現實的意義。

　　一、精細化成本管理的內涵

　　所謂的精細化成本管理，主要是在市場經濟背景下，將精細化管理理念作為基礎，堅實定量化、細微化的成本管理方式，落實成本計劃、分析、核算、考核等各項內容，不斷的優化資源配置，降低成本，提升整體的經濟效益。具體來說，精細化成本管理具有以下幾個方面的特點：第一，精細化管理強調全過程。采用精細化管理模式，針對企業運營的全過程，并非針對某一環節。強調事前、事中以及事后控制；第二，精細化管理需要樹立成本效益觀念，不斷的優化成本結構，挖掘潛在的價值，盡可能的提升企業的經濟效益；第三，全員參與性。精細化管理提倡全員參與，讓每一個員工都參與到精細化管理中。

　　二、施工企業實行精細化成本管理的必要性

　　施工企業生產過程中需要耗費施工企業資源，也就造成了施工項目成本，實行成本管理需要抓住施工成本的源頭。精細化成本管理是現代企業管理發展的必然趨勢。施工企業工程項目管理仍然還處于粗放式管理的狀態，企業法人對項目缺乏有效的管控，嚴重影響了企業發展質量和效益。全面推行工程項目精細化管理，就是要對這種“粗放式”管理模式進行顛覆性的變革，帶動企業整體管理水平的全面提。施工企業實行精細化成本管理是提高經濟效益的根本舉措。精細化成本管理突出“效益最大化”這個原則，抓住“成本管理”這個核心，強化“過程控制”這條主線，從而創造更高的管理效率和更大的經濟效益。成本管理可以使企業看到自己與競爭對手之間的差距，無形中為企業內部的改革提供了動力。例如競爭機制的引入就很好地說明了這一點，在企業中，根據個人能力的高低，業績的好壞進行評選職稱、調節薪酬已經是一種常態。任何情況下，只要有競爭的存在，總會有高低勝負的差別。在競爭機制下管理企業員工，決定干部的任免已經成為企業成本管理的一種方式。競爭機制對企業發展產生一種壓力，利用好競爭機制，可以使這種壓力轉變為企業人員的驅動力。從企業長期發展的利益來看，各企業各部門縮減成本之間的競爭是一種有目的，有組織的活動。它主要表現出來的是積極的一面，通過吸納員工的成本管理意見，有助于企業員工認識到自己的獨特價值，增加他們的自信，讓他們在競爭中認識到團體意識的重要，通過對先進人物和事跡的表彰，使他們獲得來自企業內部的認同感和成就感。同時，也有助于使他們擺脫工作的單調乏味，激發他們的工作熱情。

　　三、施工企業精細化成本管理需要注意的問題

　　（一）建立全員管理

　　施工企業需要樹立全員參與的成本管理理念，從施工項目成本計劃、核算、執行、考核等幾個方面入手，引導企業員工主動的參與到成本管理中，轉變傳統的施工企業成本管理理念，建立更加寬闊的成本管理渠道，降低成本對企業的影響，提高企業員工的成本管理意識。另外，還需要建立有效的責任機制以及獎罰措施，對企業精細化管理實行監督，將成本管理的責任細化到每一個單位和員工，同時實行成本管理的量化處理，將員工成本管理考核與員工工資、績效等掛鉤，提高員工參與施工成本管理的積極性。施工成本管控中要構建完善的激勵機制，通過制度的獎懲約束、激勵作用促使各個環節做好成本管控，減少成本管控風險，激發施工人員參與成本管控積極性，融入以往項目管理經驗與相關規定，構建高效的成本管理體系。要發揮極致對基礎管理的刺激作用，減少被動局面的出現，及時更新管理理念與技術手段，以優秀的人才為支撐，為工程項目的.順利實施提供幫助。

　　（二）細化成本總目標，建立成本控制

　　施工企業實行精細化成本管理的過程中，企業需要建立科學的成本管理體系，確定成本管理目標，企業各個部門進行成本核算過程中，需要根據企業施工實際情況，核算歷史資料等，確定各項成本動因之間的關系。另外，在實際施工過程中，存在諸多不確定因素，會對工程施工成本造成影響，還必須建立數據化、具體化的成本目標。成本責任控制主要包括責任主體、成本控制鏈，施工企業需要將成本管理細化，細化到各個具體的成本管理項目中，并將各個項目成本管理的目標分配到具體的管理人員頭上，建立有效的成本控制目標，提高施工企業精細化成本的效果。

　　（三）細化施工企業成本管理的流程

　　施工企業精細化成本管理需要貫穿整個工程建設過程，從施工招投標開始，一直到工程竣工驗收，每一個環節都離不開成本管理。事前精細化成本管理包括對企業成本的預測、計劃以及重大決策；事中精細化成本管理主要是對成本核算，加強對各個施工環節成本的核算與控制；事后精細化成本管理主要是考核各個階段成本管理的效果。當然，這種精細化管理的過程是不斷循環的，是一個持續的過程。

　　四、總結

　　精細化成本管理是新型的成本管理理念，通過精細化成本管理，能夠提升施工企業成本管理效率，降低施工成本，提高施工企業經濟效益。具體來說，施工企業精細化成本管理，還需要樹立全員參與意識，細化成本管理目標，盡可能的控制施工企業成本，同時優化施工成本管理工作流程，提高施工企業的整體效益。

　　參考文獻：

　　[1]劉洪.談施工企業的精細化成本管理[J].交通財會，20xx,25(09):47-48.

　　[2]劉暢化.施工企業精細化成本管理中需要注意的事項[J].企業管理，20xx,20(01):78-79.

企業成本管理論文9

　　一、企業人工成本管理的重要性分析

　　首先，企業進行人工成本管理是提升企業綜合競爭能力的重要需要。特別是在20xx年以來，我國經濟出現了較為明顯的增長速度緩慢的趨勢，給企業經營帶來了一定的難度和風險，作為企業生死存亡的關鍵性因素，人工成本管理的重要意義不言而喻。就煤炭企業來說，產業需求受到了大量進口煤炭的沖擊，造成了國內煤炭市場疲軟、煤炭價格急劇下降的困境，對于大部分煤炭企業的貸款出現了回收困難等問題。以上情況不僅僅造成了煤炭企業利潤的收縮，甚至還出現了部分企業為了扭虧為盈，采取了限產、降薪等手段來應對當前的困境。所以，在當前的形勢下，加強煤炭企業人工成本管理，不失為一個有效的提升企市場競爭優勢的途徑。其次，企業人工成本管理是企業成本管理的重要組成部分。特別是在當前的市場經濟條件下，企業商品的競爭在本質上是商品質量和商品價格的競爭，而商品價格的競爭主要是商品生產成本的競爭，對于煤炭企業來說，人工成本在商品成本中占據了絕對的比重。第三，企業人工成本管理也是企業進行人力資源管理的重要環節。企業人力資源的選用、培養等環節都與人工成本有著較為密切的聯系，現代企業在進行人力資源管理時，其各個環節都涉及到了人工成本問題，包括引進人才、激勵機制以及人才保留等方面都需要一定的人工成本進行支撐，另一方面，企業勞工工資水平也對企業人工成本有著決定性的影響。所以，加強企業人工成本管理，對企業人力資源管理極具意義。

　　二、煤炭企業人工成本管理存在的主要問題

　　煤炭企業對于人工成本管理的重視程度的缺乏主要體現在其工資機制上，長時間以來煤炭企業的工資總額制定是在與員工工效掛鉤的情況下產生的，其雖然對企業職工的工資分配問題進行了相對較多的關注，但是對于人工成本的研究卻少之又少，對人工成本的相關管理工作投入的精力不夠。所以煤炭企業人工成本管理存在的主要問題就是簡單的以工資總額管理替代了企業的人工成本管理工作，而并沒有將企業人工成本管理工作納入到企業內部管理的重要范疇，其所開展的調查和分析工作也是淺顯的停留在數據統計和計算之上，并沒有形成有效的預算編制措施，在根本上決定了這些企業不能通過對人工成本的調解控制實現合理的組織生產和經營活動。

　　(一)人工成本管理體制不健全

　　作為一項系統的管理工程，企業人工成本管理涉及到了企業的生產、銷售、勞資、財務以及人事部門的各個環節，但是在當前的煤炭企業人工成本管理體制下，企業的人工成本管理工作只是勞資部門在國家的政策及相關固定的基準下，對工資基數和社會保險等項目進行的管理和控制，對于企業日常經營中所產生的其他人工成本開支情況并沒有進行有效的監控。

　　(二)人工成本統計范疇不規范

　　煤炭企業人工成本統計范疇的不規范主要體現在企業的財務核算科目設置不規范、對人工成本的界限模糊不清等。比如在部分煤炭企業中存在著未將職工交通補貼及其他補貼費用納入人工成本范疇進行統計，對社會性的勞務費用開支未像企業正式用工一樣列支人工成本管理，以上原因造成了煤炭企業在進行人工成本管理和調控中時存在著眾多的困難。

　　(三)人工成本投入缺乏合理性

　　煤炭企業的人工投入缺乏一定的合理性，直接對其市場競爭力造成了一定的影響。主要是因為歷史原因和我國煤炭生產技術水平影響，造成了煤炭企業總用工量較大，從事二、三線輔助性生產和后勤崗位人員數量較多，這部分非生產性人員產生了較大的人工成本投入，造成煤炭企業人工成本總量持續居高不下。與此同時，企業一線生產員工以及高等級技術人才待遇并沒有得到相對應的改善，以上種種因素造成了煤炭企業在人工成本投入方面存在著較大的不合理性，可能會帶來一定的人才流失，使企業人工成本長期居高不下的同時，關鍵性的技術人員卻出現了嚴重的不足，最終使煤炭企業降低在市場中的競爭力。

　　(四)人工成本管理思路不清晰

　　煤炭企業在進行人工成本管理時，通常直接性的采用壓低職工福利以及薪資水平或者是進行減員處理。大量實踐經驗表明，以上方法只會在降低職工收入水平的基礎上給職工隊伍穩定習慣造成一定的影響，其雖然在一定程度上減少了用工人數以及工資水平，但是其造成的更嚴重的后果可能是生產力的不足，原有的生產任務以及生產計劃不能得到有效的保證，同樣也不利于煤炭企業安全生產工作。所以，這些都只是對人工成本管理的片面性認知，在這一企業制度和政策的影響下，不僅不能達到有效的降低企業人工成本的效果，還可能會造成相對僵硬的企業與職工之間的關系，不利于企業內部的穩定。

　　(五)勞動力組織缺乏科學性

　　現代煤炭企業的勞動組織關系一般以區隊為主，主要是根據煤炭企業的內部生產計劃來確定相關的班組人員并制定相應的工作任務。但是由于工作任務不同，其可能帶來人員安排上的相關問題，比如任務分配合理性等問題。另一方面，部分煤炭企業雖然已經實行了單項工程定額預算制度，但是由于激勵措施的不到位和考核評價體系的不明確，往往使勞動組織不能打破原有的框架束縛，使企業內部的勞動力調配效果差強人意。

　　三、煤炭企業加強人工成本管理的主要措施

　　在當前日益嚴峻的市場形勢下，煤炭企業應積極從人工成本控制入手，在企業發展戰略綱領的'引導下，將提升企業人工成本投入產出比例作為重要目標，通過人力資源配置的優化和勞動生產效率的提升，在加強基礎管理工作的前提下進行內部結構的調整，并建立起完善的職工考核評價體系，使企業的人工成本管理工作與當前發展狀況和經濟效益相匹配。具體可以通過以下途徑，從根本上提升企業人工成本管理水平，最終建立起煤炭企業人工成本管理的長效機制。

　　(一)根據企業發展狀況，選用彈性管控模式

　　彈性管控模式簡單的來說企業應立足于自身狀況，根據當前發展狀況選用不同的人工成本管理模式，比如在企業運行初期需要注意的是人工成本的公平性和靈活性，在企業穩定成長階段應采取的是人工成本的內外部公平性，同時實行短期或者長期性的獎勵制度，從而能夠保持一定的人工成本競爭力。

　　(二)進行人工成本分配結構調整，充分發揮激勵效應

　　首先應在企業內部實行崗位價值評估，并對崗位系數進行確定，從而將人工成本的分配重心向關鍵性崗位、一線生產崗位以及創造價值崗位傾斜，并通過員工激勵機制實現有針對性的人工成本分配調控。其次，對于企業內部的通用型崗位來說，可以根據當前的勞動力市場價格狀況進行相對靈活的調整。第三，對存量工資分配進行適當的調整，改變原有的普調工資、平均分配的做法，特別是對存在的工資水平和崗位價值不相適應的情況進行技術的調整，并在企業經濟效益為導向的基礎上，進行工資總額的清算。企業人力資源管理也應是重點進行成本管理的關鍵環節，應按照人盡其才的原則對員工類型以及數量構成進行合理的分配布置，并在對員工行為進行規范的基礎上，運用激勵和約束管理體系充分激發出員工的工作積極性和工作熱情。

　　(三)建立健全人工成本監測體系

　　當前的煤炭企業在進行人工成本管理工作時，急需要建立起相應的人工成本監控體系對企業目前人工成本管理問題進行分析和解決。可以通過對人工成本的統計分析工作，從而建立起人工成本指標體系，并運用人力資源統計等信息軟件提升煤炭企業人工成本統計的效率，從而在對企業人工成本監測和分析的基礎上，提出相應的人工成本管理方案，并對其進行指導性的整改。

　　(四)提升企業科技運用水平

　　科學技術是第一生產力，在當前的科學技術發展水平下，煤炭企業應根據企業自身發展水平，通過資本有機構成的提升，推廣綜采綜掘技術并進行企業生產的主要機械設備實行自動化改造，從而減少人工成本的支出，同時對于企業落后的機電設備等進行智能化升級。由此以來不僅大大提升了生產效率，還能有效減少安全生產事故的發生，規避了事故風險造成的對企業人工成本管理的影響，在一定程度上還能縮減相應的勞動用工，節約了一定的人工成本。

　　(五)完善薪酬制度設計

　　煤炭企業完善的薪酬制度設計應在包干工資制度的基礎上，與員工的功效相關聯，從而建立起一套科學合理的員工績效考核激勵性的工資制度。在企業日常事務處理過程中，可以根據不同部門之間的每個員工的實際工作能力、工作成效以及日常表現，對其進行適當的量化賦分，并根據此結果作為工資分配和績效考核的依據。另一方面，應逐步完善對福利性待遇和社會保險費用的制度設計，充分使各崗位上的員工能夠在激勵制度下各盡其職，真正的發揮出其自身最大的效益。

　　(六)加強班組和區隊成本管控意識，保障人工成本管理措施的順利有效實施

　　由于煤炭企業的基本生產單位是由班組和區隊組成的，所以煤炭企業的人工成本管理工作應從最為基礎的對生產班組和生產區隊進行成本計劃的制定和管理。首先，在生產班組內部建立相應的市場計劃以及考核體系，將每一個生產班組作為一個獨立的市場進行管理，通過對不同班組的生產資料進行計劃使用的方式，使班組成員體會到自身的主人翁意識，并使其對班組生產資料的大致使用情況和成本投入情況有一個較為直觀的了解。對于獎懲制度來說，應與生產材料使用狀況和生產量之間的比例進行掛鉤，從而達到在保證生產質量的的情況下提升生產資料的使用效率，有效降低班組的生產成本。其次，對于區隊管理來說，其應對一線的班組員工有更直接的面對面的交流和接觸，使班組員工能夠在真正意義上對企業的各項決策有一個全面的理解，從而樹立起強烈的集體責任感，帶動各項人工成本管理措施的順利有效實施。

　　(七)嚴格定員，控制人工成本總支出

　　對于煤炭企業來說，冗員過多是其長期具有的一個毒瘤，因此合理的制定相應的定崗定編制度，不失為一項有效的用工管理措施，同時也是節約勞動生產力和降低人工成本的基礎性工作。在進行定崗定員時，應適時開展特殊崗位的競爭上崗機制，可以對富余人員實行分流，并建立起相應的“養人”機制，探索其新增用工的“新人機制”，通過新人帶動老人的方式，達到減少人工成本支出的目的，最終實現全面化的崗位管理，并按照相應的勞動力市場價格進行薪酬待遇的商議。在此過程中需要注意的是在進行定員的同時，應保證職工原有的工作強度在合理的波動范圍內，并且保證生產力的充足。

企業成本管理論文10

　　在我國企業的各項管理中，財務管理已經成為最核心的內容。企業要想得到健康穩定的發展，就必須要對公司的財務進行有效的管理。而做好成本核算和成本控制這兩方面的工作是確保落實企業財務管理全程控制的關鍵。因此，各企業必須要重視本公司的財務管理工作。

　　一、控制成本管理的具體環節

　　１．成本預測

　　成本預測是成本管理的首要環節，成本預測是否準確合理直接影響其他的環節。因此，企業在做成本預測時必須要以企業實際經營的情況、發展的目標為基礎。在預測企業的發展趨勢時，為了確保預測的準確性，必須采用因果分析法和定量定性分析法這兩種方法來進行預測。

　　２．成本控制

　　在進行成本的有效控制時首先要清楚其控制范圍和控制深度。在新時代的社會經濟體系中，需要對傳統成本控制的范圍進行擴展，也就是說在成本控制體系中必須要包括各個生產經營部門和常規管理部門。這樣才能明確各部門的成本控制情況，并用成本控制網絡來全程控制管理各部門之間的成本。第二，成本控制要實行精細化。這需要做好成本控制的每一個關鍵點，并在成本控制的過程中，協調好事前、事中和事后控制三方面的工作。

　　３．成本分析

　　在該環節中，既要重視成本預測和實際成本支出的相互影響關系，又要建立一個預警機制來監控成本差異的問題。除此之外，也要重視分析研究同行業其他企業的成本管理問題。為了最大限度地降低成本控制帶來的風險和保證順利進行成本管理工作，企業必須要建立一套完整的風險應急預案。

　　４．成本考核

　　為了確保成本考核工作的順利開展，必須要有完善的考核標準、改革考核的方式和獎懲的方法。第一，采取雙向考核和溝通的方法，有效避免了考核結果出現偏差的情況。第二，根據個性化來設計獎懲的方法。例如，基層的工作人員適合采取物質獎懲的方法，管理人員則注重職務提升的獎懲方法。這種個性化的獎懲方法更能激發員工的積極性和創造性，也有利于穩定公司的人才。

　　二、分析財務管理的作用

　　財務管理直接關乎到企業的發展，因此，必須要重視并做好財務管理的工作。

　　１．決策的正確性

　　企業在進行決策投資的時候，一定要對成本控制進行正確的把握，并對效益和風險進行正確的評估。風險管理既能夠監督財務內部的控制執行情況，也可以有效地檢驗企業財務管理制度的合理性。企業如果建立了完善的內部成本控制管理制度，可以大大地提高決策投資的正確性，就算一旦出現投資風險，企業都能有效地進行應對，盡可能挽回損失。企業的決策確保科學正確的話，可以大大減少隱性方面的支出，有效控制成本，提高企業的實際經濟收益。

　　２．金融資金

　　作為企業發展根本的金融資金，其變化情況會對企業的財務管理及成本管理帶來直接的影響。因此，企業必須要資金的管理運作，并將其作為財務管理工作的核心。由于資金管理包括多方面的內容，因此其的管理方式也應該要多樣性。例如，當資金管理存在缺口時，就要購買具有性價比的材料，有效節約材料采購的成本。資金管理必須要和財務管理、成本管理進行有效的銜接，形成科學的成本管理控制體系。

　　３．成本管理人員的選用

　　成本管理是企業管理和企業發展的重要內容，因此，從事財務工作的相關人員必須要有高度的責任心和使命感，對一切違反財務制度的行為必須堅決制止并進行舉報。只有落實財務監督才能從根本上提高制度的執行力，進而提高企業成本管理的水平。

　　三、提高財務管理的理念，實現財務管理的目標

　　１．提高員工成本控制的意識

　　員工素質是企業靈魂充分體現。員工財務管理意識的強弱、成本管理素質的高低、工作態度是否積極等都對企業的可持續發展帶來重大的影響。因此，企業必須從上至下進行全面的成本管理理念的培訓。第二，重視財務工作人員的招募和成本管理意識的'培養。第三，對在職員工進行考核。考核的方式可以是定期或不定期的，并根據企業自身的業務來安排考核的內容。通過這樣的管理方式，可以有效提高員工的綜合素質和成本控制的意識。

　　２．創新企業成本控制的理念

　　成本控制包括多方面的內容，而不僅僅是現金的支出。企業在做好成本控制的過程中，更多的是要做好隱形成本的控制。這些可能是我們做企業在投資決策過程中，必須要全面考慮成本控制的各種因素。通常來說，企業成本主要有基礎成本以及效能成本兩部分的內容。基礎成本是一種看得見的成本，即是一種具體的商品或所需服務消耗等的實際的具體的成本，主要是指支付日常經營活動的現金。效能成本是一種投資性的成本，即首次支出巨大的費用，但有利于企業的長期發展，并提高了企業以后的經濟效益，具有重要的成本作用。因此，企業要從根本上提高成本控制的理念，就必須要注重成本控制理念的創新。

　　四、結束語

　　綜上所述，財務管理是任何企業經營發展的核心。企業想要提高自身經營的效益，就要注重企業成本的控制和管理。企業對成本管理的各個環節進行有效地分析、做好投資風險的規避，以及重視企業成本管理控制理念的創新，才能切實對企業的成本進行有效的控制，為企業的穩定發展奠定基礎。

　　參考文獻：

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　　［２］邢燕彬．關于企業成本控制環節及其財務管理環節的分析［Ｊ］．中國商貿，２０１３，（２０）：４４～４４，４７．

企業成本管理論文11

　　供電系統在我們今天的生活中的地位是不言而喻的，我們生活生產對電力的依賴程度也體現得越來越明顯。但是我們在這一領域的發展卻非常晚，電這一能源物資真正被人們使用普及，是開始于上個世紀九十年代，二十多年的發展大大地超出了我們的想象，正是因為這樣，現階段曝露出了很多問題，這類問題大大制約了供電企業的進一步發展。問題存在于多方面，今天我們探討的運營成本管理問題，能有效地提升管理規劃的同時，也有助于提升我們的經營管理理念。

　　一、供電企業運營成本管理意義

　　1、運營成本管理是實現市場化經濟管理的必由之路。市場經濟是我們今天的主要形式，運營成本管理具有非常明顯的時代特性，同時具有科學性、經濟性，能大大地提升管理效能。

　　2、運營成本管理是確保企業整體管理長效發展的核心。任何企業的發展最為關鍵的就是經濟效益，經濟效益是一切工作的中心，支配著整個企業的決策和運轉，因此運營成本控制的好壞對于供電企業發展非常重要。

　　3、運營成本管理是促進企業良性循環發展的重要方法。企業運轉的過程由很多部分的要素組成，每一部分都有自己獨特的作用，今天經濟發展最主要的方向之一就是節能環保，這個方面做得好才能實現企業的可持續發展。

　　二、供電企業運營成本管理原則

　　1、綜合性原則。供電企業的運營管理是一條完整的管理體制，包括了銷售和維護等環節，任何一個環節的運行都將很大程度地影響到企業的運行，綜合性十分的強。

　　2、比較性原則。供電企業在發展的過程中就是不斷地進行管理優化，而優化的過程就是針對于各種管理問題進行進一步的研究和解決。企業想要更好地發展就要不斷地進行前后的比較，這樣才能更好地看到改進的效果，對于下一步發展方向起到輔助決策和很好的推動作用。

　　3、引導性原則。供電企業運營成本管理更多的是用科學合理的管理模式和管理工具，通過科學的理論形成一種長效管理體制，縱向貫通落實，很好地引導我們企業進一步的發展。

　　三、供電企業運營成本管理策略

　　1、重視設計規劃，深化管理模式

　　供電企業在今天的工作中面臨著很多的問題，如何進行很好的設計非常的關鍵。城市在不斷地外擴，我們供電企業在一次次的進行線路的改革，在資金成本方面造成了極大的影響。如何地設計出合理的方案就顯得非常的關鍵了。我們設計人員要更多的進行現場的考察，只有在實地了解情況才能更好的進行設計。設計的過程中要進行多方面的因素的綜合的.考察，我們要考慮到線路的建設的間距，與此同時要考慮到成本問題，另一方面是否能夠與其他的線路構成沖突，這些都是我們需要進行考慮的。對于設計的方案要進行多次的審核考察，只有這樣才能夠避免錯誤地出現。在當前的調查過程中，很多的問題就是由于當初的設計方面的問題導致了問題的不斷的放大，最終影響了整個系統。

　　2、制定成本考核，提高運行效果

　　供電企業應該根據自設的運行規律和年度的運行發展報告來制定適宜的成本考核方案，應該根據其他考核方案來進行綜合協調運用。要注意責任的落實，建立目標成本管理責任制，全過程的成本管理考核制度。在考核的過程中，將目標成本分解到每一個具體項目、落實到各部門、各崗位、每一個職工，實行全員、全過程的成本管理體系，才能保證完成既定成本目標從嚴從實進行考核。這樣的考核運用也是規范生產的有效方法。

　　正如上所述，在供電企業運營成本管理中，圍繞市場發展變化的特點，注重采用“動態化”和“精細化”的管理思路模式來降低生產消耗，形成有效、科學的生產經營管理模式，是提高企業發展競爭力的重要措施要求。管理的過程中更加的講究方式方法，很好的運用科學的理論與依據，不斷的優化不足之處，不斷地提高整體的質量與效率。

　　四、人才的培養以及資金的投入

　　供電企業未來的發展前景依然非常的重要。就目前的整個行業而言就為緊缺的就是人才，在各大企業人員的分布主要分為三大板塊，第一部分，都是五十歲以上的專業人士，這部分人對于技術掌握得比較好，但是平時喜歡已經驗說話，很排斥新鮮的事務；第二部分，剛畢業的大學生，剛剛接觸新鮮的事務，沒有實際的經驗，對于實際的情況不了解，理論與實際不能夠進行很好的結合；第三部分，基層工作者，這一部分人一般都是文化水平非常的低，對于事物的判斷能力有一定的局限性。這三類人我們可以看出很難滿足今天我們的需求，想要在這一領域繼續的發展，我們就要必須的進行人才的培養。

　　目前，很多的企業已經行動起來，進行人才的自身的儲備。主要來自于企業的崗位培訓，很多的企業聘請專業的人士進行培訓，針對于問題點進行很好的解決，同時大力地調動員工的整體的積極性，這樣很好的是我們員工投入到學習中。只有我們進行全員的參與才能更好的推進人才的培養，才有利于企業的發展。

　　企業想要發展，就要不斷地加大資金的投入的力度，在今天無論發展人員的培養，還是進行科研，都需要我們進行有利的資金投入，只有這樣才能在未來的競爭中占有一席之地。

　　結語

　　跨入本世紀以來，我們在很多方面都取得了很大的成績，供電企業也是如此。上文一些方面的介紹使大家的認識程度一定有了很大的印象。將來的發展就是建立在今天的不足之處，這樣才能慢慢的滿足人們的需求，才能更好地適應市場的體制。我相信，只要我們很好的進行工作調整，正確地面對問題，未來一定會取得更好的成績。

企業成本管理論文12

　　世界經濟的一體化和電子商務的發展改變了傳統的商業規則。企業已經難以再依靠傳統的成本控制手段，如通過控制單位產品的物資消耗來提髙材料利用率以降低材料成本，通過提高勞動生產率控制產品單耗工時以降低人工成本，通過提高產品產量、擴大生產規模以降低單位產品負擔的固定成本等。即使20世紀70年代以后出現適時制造、看板管理、精益制造、價值工程、全面質量管理等管理技術和方法，隨著技術進步、工資上漲及需求變化，企業在上述各方面的成效越來越低。在這種背景下，供應鏈管理以一種全新的企業成本管理模式產生并很快得到發展和完善。

　　一、供應鏈及供應鏈成本

　　(一)供應鏈的概念和特點

　　1、供應鏈的定義。供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡將產品送到最終用戶，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

　　2、供應鏈的特點。供應鏈的特點在于其所具備的網鏈結構,而并不是一個單一的鏈型結構。整個網鏈結構由最終用戶的需要來拉動，所以其最基本特點是面向用戶需求;提供的是在高度一體化的過程中獲得的產品和增值服務;供應鏈的每一個環節都是可以視為一個包含供需關系的節點;并且供應鏈體現出物流、信息流、資金流等多種形態。

　　(二）供應鏈成本

　　1、供應鏈成本。供應鏈成本就是從原材料供應商到最終用戶的物流、信息流、資金流所發生的各種成本。供應鏈成本包括“鏈”上的所有企業及其與生產產品和提供勞務相關的供應鏈活動所有環節所發生的費用。

　　2、供應鏈成本的構成。供應鏈活動主要是以滿足客戶需要的產品或服務為主線，經過采購、制造、分銷和零售等環節，形成持續不斷的物流、信息流和資金流，同時發生相應的成本,它們構成供應鏈的總成本。根據蘇沃林在其所著的《供應鏈成本管理》一書中的觀點，供應鏈成本包括三個部分:①直接成本，是指單個企業在生產產品過程中發生的構成產品實體的費用，主要包括原材料、人工成本和機器成本;②間接成本(作業成本)，是指與產品生產不直接相關的、在制造和配送產品到用戶的管理活動中發生的費用;③交易成本，包括與供應商和用戶在處理信息和通訊活動中旨在協調、控制和適應彼此交易關系而發生的費用。

　　(三）供應鏈中成本管理的特點

　　供應鏈管理的作用在于通過系統的設計和管理各供應環節，使企業更好地滿足客戶需求，使供應鏈系統的總成本最優。與傳統的成本管理相比，供應鏈中的成本管理具有以下特點：

　　1、與傳統的生產導向不同，它是一種需求拉動型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作為生產、采購的拉動力，以控制資金占用成本。張瑞敏稱市場經濟為訂單經濟，就是通過建立ERP、CRM等信息技術支撐體系，設計更具彈性的生產能力，以市場需求為企業經營的向導。需求拉動生產，即有市場需求才組織生產，企業的產、供、銷等經濟活動都要適時適地適量，從而減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和價值損失。

　　2、傳統成本理論認為提高客戶服務水平必然導致成本上升，而保證安全生產和經營必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標就是單純地追求企業成本與服務水平之間的平衡。但在供應鏈系統中，改善服務和降低成本這兩個目標可同時實現。一個有效的例子是美國國家半導體公司，在兩年的時間內，公司通過關閉全球六個倉庫、從新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的做法，不僅降低了銷售成本2.5%,而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。

　　3、成本管理范圍由生產領域向開發、設計、供應、銷售領域拓展。傳統的成本管理往往比較重視生產領域成本的控制，而將其他環節的成本視為為生產和銷售產品所發生的額外費用。然而，隨著科學技術的進步和市場競爭的加劇，生產成本在企業中的比重呈現下降趨勢，而與產品相關的設計、供應、服務、銷售等引起的成本不斷上升，其數額甚至超過生產成本。據調查，企業平均物流成本約占銷售額的10.5%,于是出現了物流管理，通過企業流程再造、物流體系設計來降低成本。

　　4、成本管理活動具有層次和整體性。供應鏈的整體性體現在企業自身流通環節的整合和與上下游企業間的整合兩個方面。它要求企業必須在三個層次上權衡企業的成本：戰略層次，主要包括合作伙伴的評價選擇及倉庫布局、數量和儲存能力，以及材料在物流網絡中的流動等決策；戰術層次，包括采購和生產決策、庫存和運輸策略，其活動一般以年或季度進行重新評價；作業層次，是指日常決策如生產計劃流程、估計提前期、安排運輸路線等。

　　5、管理手段多樣化。供應鏈管理的有效實現主要通過利用信息技術和供求信息在企業間的整合，建立客戶關系管理系統（CRM)、供應鏈管理系統（SCM)、全球采購系統（GPM)和電子商務系統（E-commerce)等技術支撐體系，改善企業傳統的業務流程，降低系統成本。

　　二、我國企業實施供應鏈成本管理存在的問題

　　(一)供應鏈成本控制觀念薄弱.供應鏈成本管理的研究已經有30多年的歷史,但由于理論的不完善和實踐經驗的不足，所以盡管有的企業已經在實

　　施供應鏈成本管理，但是對成本管理和控制并沒有制定系統的制度。多數企業成本管理的思想依然單純的停留在傳統成本管理的基礎上，只想最大限度的減少支出，降低成本,而沒有把供應鏈網鏈中的所有企業看成是一個整體，通過業務流程重組,消除各企業的自我保護主義，實現整個供應鏈的優化，真正達到降低供應鏈總成本，實現企業利潤的目的。成本管理只是本企業內部專業成本管理機構的職責，缺乏全員成本意識。由于企業的成本表現為生產經營全過程中的物化勞動和活勞動的耗費，因而成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項要素與各項活動共同作用的'結果，成本控制的主體應該包括對企業成本的形成負有責任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業內部專業成本管理機構的工作，供應鏈上的每一企業、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。

　　(二）缺乏成本整體效益觀念

　　長期以來，一些企業成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業業績的重要依據。這種片面追求成本降低而忽略提高產品質量、改進產品款式與包裝的方法，雖然節省了成本開支，但造成產品積壓，不能實現價值。供應鏈管理下的企業成本管理在謀求成本降低的同時，還應重視系統整體效益的提高。

　　(三）供應鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任

　　供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間往往存在利益分配的矛盾,沒有達到真正的相互信任。所以，為了相互合作,供應鏈中的企業都是借助具有法律效力的合同來實現的。同時,合作伙伴的選擇也是目前供應鏈企業存在的難題,如何選擇合作伙伴，該選擇什么樣的合作伙伴等問題還沒有得到很好的解決。企業也尚未針對上述問題制定出合適的標準。

　　(四）供應鏈管理環節容易出現信息失真

　　由于存在利益目標沖突，獲得的信息分散。各企業往往不會將所獲得的真實信息全部傳達給其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采購過程中，采購方處于有利地位，其往往會截留部分需求信息，人為地設置溝通障礙,而供應商也會隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結果就會導致信息不對稱，信息不對稱帶來的后果就是雙方成本的增加。可見,信息共享對于供應鏈合作伙伴來說是至關重要的。

　　(五）缺乏主動出擊市場的動力和積極性

　　外部資源利用率低，與上下游企業還沒有形成戰略聯盟的關系。不少企業仍停留在單體生產管理思想上，即只愿按本企業的工作制度安排生產計劃，而不愿與外部環境協同運作。由于上下游企業的生產率不同，很容易在供應鏈上形成很高的庫存。因此應在供應鏈合作伙伴之間樹立大物流觀念，提高企業同步制造水平。過去企業認為自己擁有的才叫資源，這是不夠的。我們應該從重視實有資源管理轉向虛擬資源的運用，即把資源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企業甚至客戶都可以看作自己資源的擴展。

　　(六）標準成本會計限制著公司的業績

　　公認會計原則（GAAP)要求企業應用標準成本會計制作外部報表，限制了銷量會計的發展。然而以滿足顧客需求為中心的供應鏈管理會計需要企業擁有顧客導向的信息。企業應逐步轉換財務和會計職能，改善原有的標準成本會計，以適應供應鏈管理的需要，使組織關注經營供應鏈的成果。

　　(七）缺乏用戶服務和合作伙伴的評價標準與激勵機制

　　本位主義思想使激勵機制以部門目標和企業自身的目標為主，孤立地評價部門和企業業績，造成部門和企業片面追求自身利益。物流、信息流經常扭曲變形，產供銷系統沒有形成鏈。企業應建立以顧客滿意度為衡量標準的服務管理體系，建立整個供應鏈績效的考核標準。對下游企業來講，供應鏈上游企業的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務。除此之外，企業實施供應鏈管理之前，還應將企業的業務目標同現有能力及業績進行比較，發現現有供應鏈的顯著弱點，同關鍵客戶和供應商一起建立供應鏈的遠景目標，并制定從現實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃。供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間存在利益分配的矛盾。信息共享會帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現在核心企業。各成員企業會擔心核心企業濫用信息而占有額外利潤,導致利潤分配不均。其原因主要是沒有建立對整個供應鏈企業的績效考核與激勵機制。

　　三、供應鏈中成本管理的對策

　　(一)培養供應鏈成本控制意識

　　首先，提高整體意識。要把供應鏈整個網鏈中的所有企業看成是一個整體,消除各企業的自我保護保護主義,實現整個供應鏈的優化。

　　其次，讓每個企業認識到在供應鏈中不是孤立存在的，每個節點企業應緊密聯系，環環相扣，組成一個有機整體。只有將各個節點企業有機的聯系起來，互相信任與合作，才能發揮供應鏈成本管理的優勢，最大限度的降低供應鏈總成本。只有這樣才能達到降低供應鏈總成本的目的。

　　(二）建立信任與合作機制

　　供應鏈中的合作關系是指供應鏈中各企業之間形成的一種協調關系。建立合作伙伴關系是供應鏈正常運行的基礎,是集成化供應鏈管理的核心。而合作關系是建立在相互信任基礎上，有合作的地方都需要信任。供應鏈中的企業都是獨立的利益主體，存在利益分E的矛盾。所以，供應鏈管理最重要的組成部分就是供應鏈伙伴之間的信任關系。要想加強供應鏈企業間的信任,達到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴,因為好的合作伙伴是加強供應鏈成本管理的重要基礎。同時還要強化合作競爭觀念，共擔風險、責任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關系。

　　(三）建立信息共享機制

　　利用計算機網絡技術建立信息共享。信息共享是供應鏈成本管理的基礎，供應鏈的計劃、組織、協調與調控都需要建立在各個節點企業的高質量的信息傳遞和共享的基礎之上。信息共享能使供應鏈上的所有成員企業更好地制定生產、銷售和庫存等計劃，能使目標成本順利實施,并且使得企業在降低成本的同時能提高最終用戶的滿意度并達到促進供應鏈各成員間的相互信任的目的。可見，信息對供應鏈成本管理起著非常重要的作用。所以，供應鏈點企業要想提髙顧客滿意度的同時降低供應鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。

　　(四）建立績效考核與激勵機制

　　通過業務流程重組，建立完善的供應鏈成本管理制度，以控制整體成本，實現整個供應鏈的優化。還應該建立相應的績效考核與激勵機制，用于對整個供應鏈的運行效果、合作關系作出評價。使得之前的措施得以有效實施。供應鏈成本管理的組織機構要建立績效評價指標，并制定考核標準來評價各節點企業的運營績效以及節點企業本身的運營績效對上下游節點企業或整個供應鏈產生的影響。考核要以顧客滿意度和成本控制指標為衡量標準。對顧客滿意度的衡量主要包括質量、價格、及時性等。如合格率、退貨率、投訴率等都是考核的內容。對成本指標的考核主要是將目標成本與實際成本進行比較,分析目標成本的完成情況和改進情況等。經過考核之后，按照考核結果評定各節點企業對整個供應鏈貢獻的大小,并依據其制定合理的分配標準進行利潤分配。以此來改善利潤分配不均的問題。激勵機制包括企業內部員工的激勵及各成員企業的激勵兩個方面。企業內部員工的激勵可以通過以下措施來完成:及時關注員工的工作表現并對其進行評價，制定與員工相適應的培訓與學習計劃，給員工自我提升的空間和機會，制定獎懲機制和薪酬機制，還有休假和保健計劃等。當然，與成本控制相關的激勵措施應該更加突出，以此達到通過激勵增強員工成本意識的目的。對各成員企業的激勵可以采取以下措施:組織機構要確保制定的考核標準與分配標準的合理性，并根據分配標準對利潤進行合理分配;做到時時聽取各節點企業的意見，對績效考核與麵機制進行補充、修改;核心企業要與從屬企業保持良好的溝通，從屬企業也要經常關注上下游合作方的運行狀況;保證各節點企業保持長期穩定的合作關系，減少由于信息不對稱帶來的相互猜忌和爭執，使成員企業在一個好的供應鏈環境下愉快合作。

企業成本管理論文13

　　在建設節約型社會的背景下，節約成本、提升價值成為企業發展的戰略目標。企業戰略成本管理的核心思想是將戰略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業競爭力有機結合，尋求實現成本持續降低下的企業可持續性競爭優勢的出色戰略。本文基于戰略成本管理的內涵和優勢，分析了物流企業戰略成本管理的目標和應用。最后，提出了構建以戰略成本動因為導向的物流企業成本管理的具體策略。

　　在經濟全球化背景下，物流企業已成為全球經濟發展中不可或缺的一部分，這既為物流業的發展提供了機遇又提出了挑戰。物流需求的個性化、專業化和多樣化，要求其在提供高質量服務的同時不斷持續降低成本，以低成本、高質量的服務提升企業核心競爭力，實現可持續發展。但我國物流業成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰略成本管理引入物流業成本管理中，從根本上提升企業的成本和價值優勢，從而實現長期競爭優勢，最終為企業的發展創造更大的盈利空間，實現企業價值最大化和可持續發展。因此，將戰略成本管理引入物流業成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現實意義。

　　1戰略成本管理的內涵

　　戰略成本管理思想一直是國內外學者關注和研究的話題。戰略成本管理是戰略管理和成本管理的有機結合，是從戰略視角出發，從成本源頭抓住成本驅動因素，對企業整體價值鏈進行成本管理，使用成本數據來開發和識別產生持久性競爭優勢的出色戰略。它創造和保持競爭優勢的關鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創造更高的顧客價值，只有這樣才能夠為企業發展創造更大的盈利空間，實現可持續發展。

　　總之，戰略成本管理的核心是將戰略與成本管理思想進行融合，戰略管理的各個環節中融入各種不同的成本管理活動，成本管理目標以企業總體戰略思想為依據。它是以提高企業的持久性競爭優勢為目標而進行的高效成本管理，即是通過相關財務人員為企業提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價和制定企業總體戰略，進而使企業靈活應對復雜的外部環境，取得持久性競爭優勢。

　　2戰略成本管理的優勢

　　戰略成本管理與傳統成本管理相比，具有以下幾點優勢：第一，戰略成本管理最大的優勢在于其將企業的可持續性競爭優勢放在首位。它強調企業成本管理目標是協助企業確定競爭戰略，在戰略允許的范圍內實施與企業競爭戰略相協調的成本管理模式，使企業實現成本優勢和競爭優勢“雙贏”的目的。第二，戰略成本管理更加關注企業外部環境，它將企業內外環境相結合，把企業放在整個市場環境中分析。因此，企業更加能夠應對復雜的外部環境，降低經營風險。第三，戰略成本管理從戰略的視角出發全面分析企業的成本問題，它的價值鏈分析延伸到整個行業，它不僅研究生產成本，還包括產品的采購、銷售、售后服務等環節的成本，為企業提供全面多樣的戰略性成本信息。第四，戰略成本管理立足于企業的長期競爭優勢，它的戰略是高瞻遠矚的，是具有長期性的。

　　3物流企業成本管理的選擇——戰略成本管理

　　3.1物流企業戰略成本管理的目標

　　戰略成本管理的核心思想是將成本與企業的價值、競爭力緊密聯系起來，尋求企業成本持續降低的同時實現企業價值優勢和可持續競爭優勢。基于上述思想，物流業應實現“雙贏”的目的，即是成本降低和競爭力強化。我們知道，在如今激烈的競爭環境中，成本優勢和價值優勢是實現持久核心競爭力的左膀右臂，成本優勢和競爭優勢是栢互促進、相互影響的。成本優勢在于通過低成本經營實現高利潤；價值優勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創造更高的顧客價值。因此，物流企業戰略成本管理的目標是實現利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優勢。

　　3.2戰略成本管理在物流企業中的應用

　　戰略成本管理實施的.基本步驟為：戰略成本環境分析；戰略成本規劃；戰略成本實施與控制；戰略成本業績計量與評價。具體應用這里主要介紹價值鏈成本管理。

　　價值鏈成本管理是將企業各項活動的成本與競爭對手進行比較，分析是否存在競爭優勢，進而實施相對應的競爭戰略，主要有成本領先戰略、差異領先戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是實現低成本高收益的目標；差異領先戰略要求企業提供的產品具有獨特優勢，可通過價格提高和銷量增加來實現；目標集聚戰略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場的戰略。

　　在物流企業中實施價值鏈成本管理，可嘗試作業成本法。具體做法是首先確定物流企業各項活動的作業類型，確認物流活動涉及的資源；然后分析資源動因，將資源分配到作業中；最后分析成本動因，再將作業成本分配到各種產品和服務中去，同時還要提供物流成本信息。價值鏈成本管理是戰略成本管理的核心內容。

　　4構建以戰略成本動因為導向的物流企業成本管理策略

　　戰略成本動因是指從戰略的角度分析引起企業各項價值創造活動的成本的因素。戰略成本動因從理論上可以分為兩類：一類是結構性成本動因，包括：規模、范圍、經驗、技術、復雜性；另一類是執行性成本動因，包括：員工參與程度、全面質量管理方法、能量利用、工廠布局效率、產品結構、與供應商和顧客之間的聯系等。

　　具體戰略成本管理策略如下：

　　4.1擴大企業規模，實現規摸經濟

　　隨著經濟全球化的不斷推進，物流企業不斷涌現，但我國物流企業的整體特點是：規模較小、分布較分散、運營成本過高、服務水平較低等。因此，促進物流業的有機整合和規模擴大，實現規摸經濟至關重要。應實現物流業從單一的運輸、儲運、倉儲等服務轉向綜合性的月服務，提高企業內部管理水平，實現專業化分工，從而提升企業服務效率。因此，我國物流業要集中力度發展企業規模，實現規模化效益和規模經濟，從而降低成本，提升競爭優勢。

　　4.2注重員工學習，提升員工素質

　　注重員工學習，提升員工素質，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節約成本。因此，企業要力口強員工的學習，既要注重物流方面知識的學習，又要注重綜合知識的學習，尤其是工作經驗和技能知識等，只有全面發展，才能實現服務效率的提升，服務成本的下降。

　　4.3加強技術創新，提高技術水平

　　隨著網絡技術的迅猛發展，物流技術在傳統的流通加工技術、物品實時跟蹤技術的基礎上逐漸引入了許多新型技術。如電子訂貨系統、射頻技術、電子數據交換技術等。但這些新型物流技術的應用范圍比較窄，我國大部分物流企業未擁有完善的信息管理系統。因此，我國物流企業亟需進行技術創新，引入新型物流技術，提升技術水平，強化成本管理，從而創造低成本、高水平的物流服務。

　　4.4加強供應鏈管理，改善內外部聯系隨著供應鏈管理的發展，物流企業的服務不僅是提供傳統的倉儲、運送服務，還應提供管理、信息技術支持等全方位的物流增值服務，實現范圍經濟，開辟利潤源的新領域。另外，企業應注重改善內外部聯系，加強縱向一體化發展，緊密聯系相關支持企業，將各個物流環節和功能進行系統化管理，從而優化資源配置，達到降低成本，提高企業競爭優勢，實現跨越式的可持續發展。

　　4.5調動員工積極性，實行全員參與管理

　　企業只有依靠全員的齊心協力，才能有效的控制成本，實現成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此，在目前建設節約型社會的大環境下，企業應培養員工的成本管理意識，實現企業低成本的可持續競爭優勢。

　　4.6建立信息管理系統，實現價值環節整合

　　物流企業應適應信息技術發展的步伐，建立完善的信息管理系統，從而準確地執行物流業務，有效地控制和降低成本。此外，還要加強物流企業價值環節的有機整合，從而實現系統化優勢，提升企業的核心競爭力。

　　5結語

　　綜上所述，在競爭日益激烈的市場環境中，物流企業只有運用戰略成本管理，才能夠實現企業的低成本和高價值優勢，進而發揮持久性的核心競爭力優勢，在市場中占領一席之地。同時，戰略成本管理可以提高物流業的戰略管理和科學管理水平，促進物流企業的可持續發展。

企業成本管理論文14

　　企業要生存發展，就必須在管理上下功夫，走強化管理、效益一票否決的發展之路。事實上國有大中型施工企業的成本管理工作始終在進行，邯鋼等先進的成本管理經驗也使眾多企業受益匪淺，但總體來看，國有大中型施工企業的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未找達到應有的效果，依筆者沒見，主要原因是：

　　▲作為市場導向與經濟活動的重要核算依據的預算，由于各種人為原因沒能發揮其固有的全面控制管理的職能；

　　▲在生產過程中缺乏實時成本控制的手段；

　　▲缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明，相互監督，各管理層次、部門以及生產一線人員共同使用的操作性較強的效益控制信息系統；

　　▲管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯系。對此，應從以下幾方面來強化成本管理工作：一、國有大中型施工企業應建立一支強有力的快速反應的預算隊伍，并在生產經營工作中按照職責不同各有側重：

　　1、必須建立一支強有力的招、投標預算隊伍。在招、投標工作中使企業獲得工程項目，是企業生存發展的基礎。因此，擁有綜合能力比較全面、具備不同類型的工程項目招、投標經驗的專業預算隊伍，直接關系到企業占領建筑市場份額的能力。

　　2、應當具有一支能夠快速編制、分解內部預算，提供作為統一管理目標、盈利標準的.預算成本分解考核專業隊伍。預算是企業評判是否參與工程項目建設的唯一標準，而內部預算則是制定工程項目盈利標準，在施工過程中進行全面效益控制的關鎮依據，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制的要求的唯一根據。

　　為此，企業應當具有一支能夠快速編制內部預算的專業隊伍，必須在施工前期編制完成內部預算，使工程施工能夠在其統一的管理目標、盈利標準下進行。內部預算應與工程施工的進展同步完善，隨時修正數據，使之確實成為工程施工中效益控制的標準，同時為建立一條可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統奠定基礎。企業要生存發展，就必須在管理上下功夫，走強化管理、效益一票否決的發展之路。事實上國有大中型施工企業的成本管理工作始終在進行，邯鋼等先進的成本管理經驗也使眾多企業受益匪淺，但總體來看，國有大中型施工企業的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未找達到應有的效果，依筆者沒見，主要原因是：

　　▲作為市場導向與經濟活動的重要核算依據的預算，由于各種人為原因沒能發揮其固有的全面控制管理的職能；

　　▲在生產過程中缺乏實時成本控制的手段；

　　▲缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明，相互監督，各管理層次、部門以及生產一線人員共同使用的操作性較強的效益控制信息系統；

　　2、應當具有一支能夠快速編制、分解內部預算，提供作為統一管理目標、盈利標準的預算成本分解考核專業隊伍。預算是企業評判是否參與工程項目建設的唯一標準，而內部預算則是制定工程項目盈利標準，在施工過程中進行全面效益控制的關鎮依據，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制的要求的唯一根據。為此，企業應當具有一支能夠快速編制內部預算的專業隊伍，必須在施工前期編制完成內部

企業成本管理論文15

　　戰略成本管理是指企業戰略管理與成本管理結合的產物，是以戰略的眼光從成本的源頭來識別成本驅動因素，運用成本數據與成本信息，對價值鏈進行成本管理，為企業戰略管理提供戰略性成本信息，可以提高企業核心競爭力及競爭優勢，戰略成本管理是傳統成本管理應對市場競爭而進行的適應性的改革。

　　一、公路運輸企業戰略成本管理問題分析

　　1.缺乏全員戰略成本管理意識

　　公路運輸企業普遍缺乏全員戰略成本管理意識，公路運輸企業也沒有實現全員戰略成本管理意識，戰略成本管理觀念不強。公路運輸企業員工普遍認為管理層及財務人員才是企業實施戰略成本管理的職責范疇，其他員工與戰略成本管理關系不大。公路運輸企業這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對戰略成本管理意識不強，對戰略成本管理缺乏比較深入、全面的認識，缺乏戰略成本管理觀念，認為自己的工作對企業戰略成本的影響不大，沒有營造出全員參與戰略成本管理氛圍，不能發揮出公路運輸企業戰略成本管理的效率。

　　2.外部價值鏈分析不夠

　　公路運輸企業內部價值鏈分析比較充分，注重對企業內部價值鏈的戰略成本控制，如對材料的采購到產品銷售各環節的成本管理比較重視。但是公路運輸企業對于外部價值鏈的.分析就顯得非常不足，對企業外部價值鏈的分析運用不高，比如，公路運輸企業對于供應商、消費者、供銷商及企業之間戰略合作關系分析研究的比較少，沒有從外部價值鏈進行戰略成本管理，在日常戰略成本管理的過程中沒有對公路運輸行業、競爭對手及內部三方面的價值鏈進行分析，沒有家里比較科學的戰略價值鏈，影響整體價值鏈的戰略成本管理。

　　3.戰略成本管理系統不夠成熟

　　公路運輸企業戰略成本管理系統還不夠成熟，目前企業激勵機制是以部門為核算單位，這樣就使得公路運輸企業內部難以全面執行戰略風險管理理念，使得企業難以發揮整體的戰略成本管理優勢，競爭力不明顯。相比于其他企業，公路運輸企業具有較強的行業獨特性，、行業的特殊性造成公路運輸企業進行系統的戰略成本管理比較復雜，進一步增加了公路運輸企業戰略成本管理系統構建的難度，造成戰略成本管理系統發展不成熟，影響公路運輸企業基于價值鏈下戰略成本管理的效果。

　　二、加強公路運輸企業戰略成本管理的建議

　　(一)提高全員戰略成本管理意識

　　為了加強公路運輸企業戰略成本管理，應該提高全員戰略成本管理意識，樹立科學的戰略成本管理觀念，首先應該樹立成本系統觀，注重公路運輸企業長遠發展，不能僅僅注重短期利益，提高公路運輸企業各業務流程、單元、產品、工序的價值創造及成本控制，追求企業系統成本管理;其次，加強員工教育，讓員工認識到成本降低是為了提高成本效率，降低成本的絕對額，搞好供應商的關系，找對供貨渠道，兼并縱向一體化，降低供應成本，樹立成本經營觀，改變成本經營是對現場制造成本的管理。另外，公路運輸企業應該營造一個比較好的戰略成本管理氛圍，加快戰略成本管理文化建設，不斷提高企業全員戰略成本管理意識。

　　(二)增強外部價值鏈分析運用

　　價值鏈分析是戰略成本管理中的重要分析工具，公路運輸企業要想提高企業戰略成本管理能力，就應該有效運用價值鏈分析。為此公路運輸企業特別需要加強外部價值鏈的分析運用，特別要加強對企業供應商、顧客、銷售商及合作企業的分析研究，企業供應商、顧客、銷售商及合作企業是虛擬企業的重要組成部分，將虛擬企業看成多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進行管理，取長補短，實現產品價值、產品成本的最優組合。此外，企業還可以通過重構價值鏈，以達到同時降低成本和強化企業戰略競爭地位的目的。

　　(三)完善戰略成本管理系統

　　公路運輸企業應該逐步完善戰略成本管理系統，從而提高企業競爭力。首先應該加強戰略成本管理理論的學習研究，努力結合理論進行實踐，將實踐成功的經驗升華到理論中去，實現對戰略成本管理的動態研究，應對激烈的市場環境。其次，樹立戰略成本管理目標，戰略成本管理是企業戰略管理的重要組成部分，戰略成本管理與企業戰略管理的目標是相同的，戰略管理是為了構建企業長期的競爭優勢，而戰略成本管理的目標是為了降低產品成本，所以公路運輸企業需要對內部價值鏈的動態情況進行分析，對公路運輸行業及競爭對手動態情況進行密切關注，建立起比較科學合理的戰略成本管理目標。最后，加強成本信息系統建設。與傳統成本管理方法要掌握的成本信息相比，戰略成本管理方法需要掌握的信息量浩如煙海，并且需要進行實時更新和及時的動態分析結果。因此，加強信息系統的建設對于實行企業來說至關重要。這樣的信息系統必須可以提供企業上、下游價值鏈企業的信息，及競爭對手戰略決策的信息，以保障公路運輸企業的各項戰略決策科學的提出。

　　總結

　　企業實施戰略成本管理可以了解企業在宏觀與微觀層面的競爭優勢及成本狀況，這樣可以有利于企業尋找有利的方法來降低企業成本。本文主要是對公路運輸企業戰略成本管理進行研究，分析了公路運輸企業戰略成本管理出現的問題，通過總結分析，本文認為應該提高全員戰略成本管理意識，增強外部價值鏈分析運用，完善戰略成本管理系統，這樣可以加強公路運輸企業進行戰略成本管理，減低企業成本，提高競爭力，促使公路運輸企業可持續發展。

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