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現代企業戰略成本管理的幾點研究論文
一、企業戰略成本管理的定義
成本管理是企業管理的一個重要的組成部分。企業戰略成本管理，即在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，是從戰略視角出發，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息，以服務于企業競爭優勢而建立的一系列成本控制方法和體系。戰略成本管理不僅拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關注企業內部活動拓展到企業外部；而且還延伸了成本管理的“時間”，即基于日常經營控制而轉向長期的戰略管理層面。
二、現代企業成本管理的特點
一是全面性和整體性。具體來說，企業實施戰略成本管理，可以更全面地分析影響企業成本的因素，并能夠從整體對企業進行管理。這是因為，對于現代企業來說，企業實施成本管理，必須要全面分析影響企業成本的各種因素，這些因素不僅包括企業內部因素，還包括外部環境因素。而且，還要從時間和空間范圍上對其進行全面分析，這樣才能保證企業實施企業成本管理的有效性和科學性。
二是長期性和短期性相結合。與企業戰略管理目標類似，現代企業成本管理的目標包括長期目標和短期目標。企業在確定成本管理目標時，要遵循長期性和短期性相結合的原則，因為企業實施成本管理的目的，就是要綜合考慮對其有利的和不利的企業內部、外部環境因素，可以在確定的較長時間內達到企業所預期的成本管理結果，最終實現企業使命。短期目標是企業對近期內企業成本管理所作出的計劃，短期目標從屬于長期目標，要根據長期目標不斷進行修正；長期目標控制短期目標，但是其也要根據短期目標的實施結果進行調整，這樣才能保證能夠達到預期目標。所以，在成本管理中，要協調好長期、中期和短期目標之間的關系。
三是重大性。企業戰略成本決策的重大性主要體現在其關系到企業的長久生存以及企業發展目標的實現，在一定程度上決定了企業未來的發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟利益等。一般來說，項目的數額越大，涉及面越寬，其成本得到全部補償的時間越長。
三、現階段我國企業成本管理中存在的問題
一是成本管理忽略成本事前控制。企業忽視事前的成本決策和預測，會制約企業未來的發展。產品投產前的控制內容主要包括：項目投資預測、產品設計、生產線規劃布局、生產組織方式、加工工藝等等。這些內容決定了將會發生的產品成本，對產品的成本水平起著決定性作用。而大部分企業成本控制對事中和事后關注較多，只重視產品生產過程中成本的計劃、分析與考核，對流通領域和技術領域涉及較少。
二是成本管理的范圍不夠全面。我國很多企業實施的成本管理局限于生產成本控制方面，對生產成本以外的成本管理不夠重視，這種成本管理觀念仍處于會計核算的財務會計成本階段，制約了企業成本管理與戰略管理之間的聯系。有些企業雖然有一些成功的控制成本的經驗，但是還沒有形成真正的現代化的成本管理理念，只是注重對生產過程中各種耗費進行管理控制，而忽略了對生產前的基礎設施投人成本、研究開發成本、供應成本和生產后營銷成本的控制。
三是把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利。長期以來，成本、效益只是企業領導和財務人員的工作，與其他人員無關，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務。而除財務部門員工以外的員工對成本管理缺乏相關理論知識，又得不到及時的培訓學習，成本意識淡漠。員工感受不到市場成本競爭壓力，控制成本的積極性無法調動起來，企業的成本管理失去廣泛的管理群體，難以真正取得成效。
四是成本控制注重短期忽略長期。大部分企業管理只重視某一個環節的成本管理，如生產性企業只關心生產環節的成本控制，對銷售、管理環節很少關注；只重視某個階段的成本管理，而不考慮較長一段時間的成本問題，如在采購生產線或技術時，只考慮當前的成本控制，購買一般性的生產線或技術，而先進的設備技術因為成本過高而落選，最終，由于科學技術的快速發展又頻繁地更換設備和技術，導致資源配置浪費，長期成本過高。
五是成本信息有效性不足。目前我國大部分企業主要依靠財務報表信息來進行成本管理，與財務成本系統所提供的財務信息相比，戰略成本管理所要求的財務信息更高，因此，如果企業僅僅依靠會計人員所提供的財務信息不足以完成戰略成本管理工作。隨著計算機網絡技術的日趨成熟，我國很多企業開始實施會計電算化，但是目前電算化應用的范圍十分狹隘，僅限于記賬、算賬、報賬等。調査顯示，許多企業的內部信息網絡僅限于企業一般事務的管理，如行政、人事、后勤管理等。雖然現代企業的管理手段越來越多樣化，但是由于沒有被合理利用，其并沒有成為提升企業競爭力的有效工具。
四、解決企業成本管理問題的措施
一是具有長期發展的成本管理意識，成本控制“提前”。將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、規模起就注入成本思想，確立具有長期發展現的“戰略性成本意識”。傳統成本管理中，人們普遍認為產品成本是產品生產制造環節所發生的成本，但是生產制造環節的資源消耗及要素成本在其使用前大多已經固化，形成固化成本。也就是說，在做出項目投資、基礎設施建設、產品設計、生產線規劃布局等等決策和實施時，固化成本就注定要發生。通過經營性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只關注制造環節的成本控制，就難以真正實現成本管理’為了防止企業所具有的資源在質和量方面與計劃出現偏差，在實施成本管理前要對其進行事前控制，這樣才能從源頭上控制成本。
二是引入價值鏈分析，成本控制“延伸”。價值鏈（Value-Chain）的概念是由美國學者邁克爾波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企業為顧客生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值相互關聯的活動運用。目前我國部分大型企業在通過各種方式尋求全價值鏈的整合以提高競爭能力，但是通過對歐美國家企業的發展現狀來看，巨型企業正在面臨巨大挑戰，實施全產業鏈戰略的企業將會被拖垮而不是發展。對于一些企業來說，企業自身生產某些產品的成本要大于將其外包的成本，或者生產其他產品可以為企業帶來更多的利潤。為了提高企業的核心競爭力，越來越多的企業選擇將企業的非核心業務外包給專業的服務商或者合作伙伴，這樣做可以突破企業自身的行政界限，節約投資支出，減少成本費用等，集中資源開展核心業務，擴大企業資源化配置的范圍。美國耐克公司實施的“借雞生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克將核心能力定位在產品開發與品牌塑造上，集中優勢資源做品牌，而將生產委托給其他企業，產品有嚴格的質檢標準，只要產品不符合要求，就會被銷毀。這一策略為耐克公司節約了大量的生產建設投資、設備購置費用以及人工費用，而且又充分利用了其他廠家生產能力強的優勢。我國也有企業效仿耐克公司的成功經驗，如美特斯邦威公司在分析我國服裝沒有高檔品牌的基礎上，認為服裝要走向世界，必須依靠品牌、質量、技術開發、營銷理念來打天下。將有限的資源放在核心能力方面，而將生產外包出去，嚴格質量檢査以確保質量。這樣，該企業只用了同類企業1/4的投資，卻比其他企業都做得還好，這對其他企業進行成本管理具有十分重要的借鑒意義。
三是全員成本管理。成本是生產經營活動中的一項綜合性指標，涉及到企業各方面的管理，同時也涉及到各層次的人員，成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項生產要素與經濟活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業成本的形成和發生負有責任的影響者與參與者。將成本控制意識作為企業文化的一部分，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理，形成縱橫貫穿企業內部各部門的“組織化成'本意識”。充分調動和發揮公司員工管理成本、控制成本的積極性和創造性，把降低成本的責任落實到每個部門、每個員工身上，形成全員式的降低成本格局。
四是注重管理人才培養，經濟和技術相結合。通過各種方法和途徑，提高全體員工的專業技能素質，著重加強青年職工和新一代科技帶頭人的培養，拓寬知識技術領域、擴大學習途徑，強化新知識、新技術的培訓，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、擴大利潤空間的作用，通過新產品開發、成熟產品的優化設計、新材料的運用、工藝技術的創新、設備技術的改進、員工素質的提高和采用計算機管理等措施，實現管理手段、方法的科學化，進而將降低成本與技術進步有機結合起來。
五是信息技術支持。戰略成本管理具有全面性和整體性，與傳統的成本管理相比，其需要處理更多的信息；同時，特殊的信息加工方法應該被應用以解決戰略成本管理所面臨的問題。信息化技術能夠更快地傳遞信息，改變組織機構臃腫、信息傳遞失真、橫向溝通困難等問題，進而幫助企業實現扁平化發展，推進企業業務流程再造，這從根本上改變了人和企業的行為方式。信息技術能夠實現跨地域、跨層級的信息交換，使企業能夠更靈活、快速地獲取對企業有用的信息’很大程度上減少了企業在實施管理決策過程中的不確定性，增加了管理決策的科學性，從而有效提高企業管理效率。國外許多著名公司很早就意識到信息管理系統能夠帶來的巨大利潤，努力開發企業的管理信息系統，降低成本，最終取得明顯的經濟效益。沃爾瑪公司是美國乃至全世界最大的零售企業，其之所以成功就是因為建立了能夠持續為公司降低成本、提高運作效率的管理信息系統上。而我國企業利用管理信息系統的公司還不是很多，發展空間還較大，因此，國內企業要借鑒國外企業的先進經驗，運用這一工具來降低企業成本。
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