酒店人力資源管理
酒店人力資源管理【1】
摘 要：在這個知識經濟時代，人力資源已經成了企業最為寶貴的財富，而企業之間的競爭主要體現為人力資源之間的競爭。
在這個競爭激烈的時代，酒店的人力資源開發已經變得越來越重要，酒店如果想要留住和吸引優秀的員工，并且發揮員工的積極性，那就需要其遵循人性化的管理理念，同時采取一系列的有效措施來創新人力資源管理。
關鍵詞：酒店;人力資源;管理
1 酒店人力資源管理現狀
酒店人力資源管理工作的基本職責就是根據酒店在不同階段、不同時期的發展情況，對酒店人力資源進行有計劃地合理配置。
并通過對酒店各階層員工進行招聘、培訓、考核、評價、調整等過程來充分調動員工的積極性，發揮員工的真實潛能，為酒店創造出有利價值，以確保酒店戰略目標的有效實現。
從20世紀80年代以后人力資源管理就替代了傳統的人事管理。
但跟國外酒店人力資源管理比起來，無論是在實踐層面還是理論層面，我國酒店的人力資源管理水平都比較落后。
由此看出，傳統的“金字塔”式的管理模式已經不能滿足酒店市場競爭的要求了。
2 酒店人力資源管理存在的主要問題
①酒店缺乏高級管理人才。
目前酒店內非常缺乏高端的管理人才。
尤其是善于創新、懂得經營、還能引導消費潮流的復合型人才，受到廣大酒店一致的追捧。
而目前的酒店餐飲業人才市場中，對專業的經理人才的需求也非常大，而且具有酒店運營能力以及綜合管理能力的專業人才也非常緊缺。
②目前酒店管理基礎崗位的招聘難度相對較大。
酒店員工的高流失率一直都是困擾酒店管理者的難題之一。
其他行業的正常流失率一般是在5%～10%左右，而作為旅游飯店這一勞動密集型行業的員工流失率也不超過20%。
據內部人士透露，中調網調查的酒店中有些酒店的員工流失率已經高達45%以上。
③酒店業內處于基礎崗位的員工缺乏系統性培養。
目前，酒店行業在我國屬于勞動密集型行業，競爭非常激烈。
員工流失率很高，其跳槽頻繁，這使得酒店管理層在培訓方面似乎沒有足夠的信心和資金來進行一線員工的深入培訓，酒店也沒有系統的員工職業生涯培訓，所以也就沒有形成一種熱情、忠誠的企業文化，進而也就影響了員工的穩定性。
④個別酒店的管理方式影響了員工的職業環境。
當前人們的管理思想是經濟效益決定一切，管理者們為了完成上級指派的任務，已經徹底忽視了對下屬員工的個人培養;只重視本組織的發展，卻輕視下屬員工個人的發展;只重視對下屬員工的管理，卻不注重對下屬員工的開發;只看重員工對組織的貢獻，卻忽略了員工個人的需求等。
在這種情況下，酒店員工看不到自己的個人發展空問，由此而形成酒店員工成就感和歸屬感缺乏的現象，從而也就會影響員工的職業發展，所以跳槽和流失這種同題的出現只是時間問題。
酒店對人力資源管理缺乏了科學的、系統的認識，還不具備人力資源管理真實的水準，所以在人力資源管理中難免會出現一系列的問題。
而且由于酒店行業的待遇比較低，這也使得一些自身素質較高的人才流向了其覺得更有發展前途的行業，這種現象導致了人才的大量外流。
另外，酒店的激勵機制也不是很合理，導致很大一部分員工跳槽，給酒店的正常經營帶來了很嚴重的影響，這樣的管理方式根本不能調動員工的積極性和創造性。
3 酒店人力資源管理的重要性
酒店的資源管理，可以說是最為細微最為復雜的管理，而酒店內部人員的管理又是酒店管理中最根本的管理，因此，酒店要想很好的發展，就必須重視對酒店員工自身素質的管理。
人力資源屬于酒店的無形資產，其管理的意義就在于充分開發人力資源以做好酒店的管理工作。
在酒店的管理領域中，能否充分發揮酒店員工的聰明才智是決定一個酒店成敗的關鍵所在，它會產生以一為十，以百為千的乘數效應。
因此，人力資源的能動力是酒店的最佳生產力和財富。
而就我國酒店目前的形式來看，酒店的人力資源管理依然存在著各式各樣的問題，這不僅會影響酒店的正常運轉，還會進一步阻礙酒店發展。
也正因為如此，酒店相關部門的管理人員應該及時認識到這些嚴重的問題，并且努力找到其相應的解決辦法，從而促進酒店自身人力資源管理工作的展開，最終促進酒店的發展。
4 對我國酒店人力資源管理問題的基本建議
①改變招聘方式。
傳統的招聘一般是通過校園雙選會、人才網站、人才市場、現場招聘等方式進行的，這種招聘方式的優勢在于信息公開化，人們可以直接看到其特點。
但它也存在著自身的問題。
比如，應聘人員對酒店的內部管理和酒店企業文化等方面不是特別了解。
而如今這種通過網絡社區平臺開展的新的招聘模式即網絡招聘其優點極為明顯。
它通過人和人之間的溝通，通過熟人介紹等實現招聘的進行和完成。
酒店可以通過這個平臺有效積聚人才，應聘者也可以通過熟人進一步了解其要應聘的酒店。
因此，這種方式推出后受到了大眾的青睞。
②增強酒店文化建設，構建核心競爭力。
酒店業作為一個勞動密集型行業，如何籠絡住酒店員工并提高員工對酒店的忠誠度對酒店而言至關重要。
酒店只有順暢溝通、統一思想，員工工作積極性才有可能提高，進而實現酒店良性發展。
③構建系統的培訓機制和人才梯隊建設。
企業的競爭歸根結底是人才的競爭。
針對當前招聘難及人才流失嚴重的問題，酒店必須構建人才儲備，增強員工系統培訓。
第一，酒店培訓要切合實際，而非只是走形式。
第二，酒店要做好現有人員的崗位和職責的培訓，針對員工制定有針對的職業規劃，使每個員工都覺得酒店是重視員工個人發展的，覺得酒店為每個員工都準備了晉升的平臺，酒店是可以實現個人的職業生涯規劃良好發展的。
第三，酒店應該主動吸納專業人才，對人才進行有效儲備，因為它是酒店行業想要長久發展的戰略需要。
酒店只有通過有效的人才儲備，才能實現酒店內部各崗位的人才梯隊建設。
④改變傳統的酒店管理方式，注重管理的人性化。
酒店作為一個人和人接觸最頻繁的行業，其最大的挑戰是如何實現酒店的人性化管理，如何最大限度的調動酒店員工的主動性和積極性。
這里所提倡的人性化管理和以前傳統的管理方式大不一樣，它主要是提倡平等競爭、公開上崗、科學分工的良好崗位環境，對酒店員工而言，要求根據崗位需要設置員工，同時根據員工的實際情況安排其崗位，最終達到崗位與人的完全匹配，努力使員工在其本職崗位上得到自身價值的完美展現，實現酒店與員工的雙向發展，強調員工在酒店中的重要性和價值。
⑤建立合理的科學的薪酬制度。
員工的薪酬應該與其工作績效和能力相掛鉤。
酒店員工應按照自身的能力獲取報酬，以便激勵員工的工作積極性，而這樣又不會引起大家的非議。
當員工所獲得的薪酬不能和自己所付出的勞動相匹配時，跳槽也就成為了他們的最終選擇。
我們可以效仿當前各酒店實行的減少級別管理以及增加員工薪酬幅度的方法。
根據貢獻程度的不同，同一崗位的工資幅度調整也應該不一致，這樣才有助于激發員工的工作熱情。
隨著我國經濟的持續發展，我國酒店行業也毫無疑問的將迎來機會更大更好的發展，尤其是目前我國經濟型酒店的擴張已經突顯出了強勁的勢頭。
所以，如何進行人力資源的及早規劃和合理管理將直接影響到酒店的發展前途，這一趨勢也必將成為以后的永久性話題。
要想更新酒店人力資源管理思想，管理人員就應該以酒店內部的員工為酒店一切工作的出發點，重要的是應該重視員工的個人需求。
每個員工的需求都是不同的，管理者們應該從不一樣的側面去了解并盡量滿足員工的不同需求。
除此之外，酒店管理者還應該適當下放權力，讓酒店員工也能夠真正地融入到酒店的管理中去。
這樣做不僅體現了酒店對員工的信任以及尊重，而且還可以提高員工的工作積極性，使員工的工作能力得到最大限度的發揮，從而增強員工責任性和自信心，使之對管理層的信賴感也變得更為強烈。
不僅如此，酒店同時還需要做好員工的崗前培訓。
崗前培訓作為新員工的入門教育，其目的在于讓員工在上崗前能對其將要進行的工作情況進行一定程度上的了解。
酒店可以借此機會，通過對新員工進行有效的入門教育，使新員工感受到自己是酒店的一員，能很快被酒店的原有員工接受，并且成為他們當中的一分子，使之能夠較快地適應新的工作環境。
在此基礎上，酒店還需要實施分層激勵的策略，意在提高酒店全體員工的創造性和積極性。
對酒店一線員工的激勵，可以放在職業培訓和物質激勵方面;而對酒店中高層管理人員的激勵，就需要有物質激勵，而更重要的是需要注重精神的激勵;激勵實施的整個過程中，都要做到公開、公正、公平。
只有把握住激勵機制的最佳尺度，才能更加有效地調動酒店員工的創造性和工作積極性，使其工作潛力充分展示出來，從而提高員工的工作效率，和酒店共創佳績。
最后，酒店應該讓員工盡快熟悉酒店流程并盡快適應酒店的生活。
不僅如此，酒店還應該為酒店員工建立科學的職業規劃制度，設置具有可行性的目標和途徑，為每一位員工量身打造符合其自身特點的職業發展規劃，以便幫助員工科學的規劃自己的職業生涯，并使其能夠看到未來自身的發展。
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酒店人力資源管理【2】
旅游業迅猛發展，賓館酒店業蓬勃興起。
市場競爭的加劇，促使酒店管理者向科學管理要效益。
探討現代酒店業科學管理的途徑，強化管理效果是當務之急。
酒店業是勞動密集型行業，服務質量是經營管理水平的標志，而從業人員的管理又是服務質量的保證。
現代酒店業既有吸引員工的環境和工作特點，又存在工作時間長且缺乏規律性、社會地位低而工作要求高、主客收入相差懸殊等不利因素，從業人員的素質、心境、職業道德、積極性等成為酒店經營成敗的關鍵因素。
傳統的靜態的人事行政管理已無法適應酒店業的新變化，應運而生的是在動態環境中，既重視人事管理實務，確保人與工作的最佳組合，更重視員工的社會心理因素，采用現代領導科學手段，有效激發員工積極性和創造性，發掘員工的潛能，將員工看作是一種資源去管理，去實現酒店目標的經營管理方法。
一、更新管理思想
(一)以人為本
人力資源管理現代化、科學化的內涵就是最大限度地發揮每個員工的積極性和創造性。
每一個管理者都應該把對人的重視和尊重作為一切工作的出發點，酒店的目標、各項計劃以及工作安排都應反映廣大員工的意志和愿望，對員工的技能、貢獻要及時肯定、表彰，以滿足其在社交、尊重、自我實現等方面的需要，力求創造一個寬松、愉快的人際關系環境。
(二)重視個人需求
了解員工個人需求并盡可能地滿足，這是現代管理的標志之一。
不能簡單地把個人正當需求與向組織討價還價混為一談。
每個員工的需求各有側重，管理人員應從各個不同的側面了解并盡力滿足。
對于那些大家普遍關心的問題如工資、生活條件、福利待遇、住房問題、業余生活等，酒店管理者應高度省視。
(三)適當放權，讓員工參與管理
這樣，既體現了對員工的尊重和信任，同時也提高了員工的工作能力，從而增強其自信心，對管理層的信賴感也隨之增強。
同時，酒店要建立由下至上的溝通渠道，使員工的意見和建議及時得到反饋，形成民主化管理氣氛，從客觀上滿足員工參與管理的愿望，也使管理者掌握更多的員工動態。
同時，力圖做到科學用人，破除論資排輩的思想，樹立選賢任能的觀念，變“無過便是功”為“無功即是過”，大膽用人，把員工牢牢地吸引在酒店內，充分發揮其潛能，為酒店發展多做貢獻。
二、建立完善的酒店人力資源管理智能系統，并充分發揮其作用
酒店人力資源管理系統實質上是指借助廣大員工完成經營目標的過程，即人力使用系統。
管理工作如果失去“人”這一基本要素，就變成了“真空”。
在酒店這一勞動密集型企業，“人”的因素顯得更加重要，酒店只有建立了科學的人力資源管理系統，采用科學的管理制度與手段，才能真正重視人力財富，利用人力資源，為企業創造最大的經濟效益。
(一)進行科學的工作分析
酒店員工工作的失敗原因很多，人與事沒有達到合理的組合是一個重要的方面，同時，員工因缺乏酒店常識也直接影響到工作的效果。
只有進行科學的工作分析，合理進行人事配合，以“事”為中心，因事設人，才能做到“人”盡其才。
(二)建立崗位責任制
在科學的工作分析基礎上，建立崗位責任制，是實現酒店經濟指標和目標管理的根本保證，它是酒店各部門之間協調的書面結果，是酒店服務質量、服務標準以及各項服務程度的基本依據，是酒店經營管理和各項服務的全面章法。
酒店在制定服務崗位責任制后，還要保持其相對穩定，以利于經營活動的順利進行和服務質量的提高。
當然，當經營管理策略變化，新的服務標準出現后，崗位責任制也應該進行適當調整。
(三)進行合理的人員配置與分工協作
不合理的人員配置與分工協作，導致了勞動生產率的低下，造成勞動力的浪費。
首先，確定合理的勞動定額。
合理的勞動定額是酒店編制定員的基礎，是合理組織服務工作的重要條件，也是調整分配制度、提高服務工作效率的有效手段。
考慮員工的心理素質和社會因素的影響，制定出切實可行、先進合理的工作定額，為合理的編制定員提供科學的依據。
其次確定合理的人員編制。
定員工作直接關系到勞動力的充分利用和工作效率的提高。
合理的定員能幫助酒店充分挖掘勞動潛力，降低勞動力成本，提高員工的技能和素質，反之，則會出現人員結構不合理，機構臃腫，人浮于事，工作效率低等一系列問題。
在確保高質量完成任務的前提下，注意節省人力資源，降低人力資源成本費用，從而，使企業贏得較好的經濟效益。
(四)做好招聘錄用工作，建立靈活用工制度
為了滿足酒店經營的需要，有計劃地從社會上招收錄用一定數量的新員工，是酒店人員管理的基本任務。
在招聘錄用工作中，實行德、智、體全面考核，擇優錄取，將競爭機制引入人事管理，為酒店補充新的血液，促進員工的合理流動，不斷提高員工素質，從而提高質量，保證經營效果。
為了能夠充分使用社會豐富的人力資源，酒店可以根據行業、地區間經濟收入不平衡的現實條件，多渠道、跨省市為酒店招收不同層次、不同種類的員工，從而建立靈活的用工制度。
酒店可以將工作內容分解，通過工作內容的變換，減少固定工編制，使在職人員心理得到調適。
實行店內外幫工制，在非技術性、季節性、短時應急崗位上安排店內人員從事第二職業，使季節性強、忙閑規律突出的崗位得到人員調劑。
實行店內待崗和員工流動制，正常的店內流動還促進了內部人才潛能的發揮和優化配置。
(五)進行嚴格公正的員工績效考核
員工績效考核是現代酒店人事部門常規人事行政工作，考核是對員工工作表現的綜合評估，通過公正的考核，酒店可以掌握每位在職員工的工作情況，為員工的晉升和發展提供基礎資料，為獎懲提供客觀依據，為有效調動員工積極性和提高員工士氣創造條件。
(六)充分發揮工資、獎金和福利待遇的激勵作用
現代社會，勞動還是人們謀生的手段，對物質生活的追求仍然是人們的第一需要。
對于酒店員工來說，金錢酬勞直接影響到員工工作積極性的調動與發揮。
隨著酒店業競爭的日趨激烈，人才的競爭與流動加劇，報酬的高低已成為員工流動的主要原因之一。
因此酒店改革工資制度勢在必行。
發揮獎金的激勵作用，同時要了解員工心理，選擇最佳獎勵形式，以此激發職工動機，調動生產積極性。
三、把加強培訓、提高員工素質落到實處，搞好人力資源的開發及利用工作
(一)抓好崗前培訓
這是對新員工的入門教育，指員工上崗前對工作情況的了解，它通常包括酒店的期望的理解，工作環境的介紹和酒店規章制度的學習。
舉行崗前培訓是要想達到兩個目的，其一是創造一個有利于員工和酒店的效益，其二是傳遞有關工作和必要信息，酒店通過有效的入門教育使新員工很快適應新的工作環境并感受到自己是酒店的一員，也很快能被原有員工所接受，成為他們的一分子。
同時，能使其在短時期內勝任工作并充滿信心。
因此，崗前培訓必須引起酒店管理者的足夠重視，切忌走過場，把不合格的員工放到工作崗位上去，影響酒店的服務質量。
(二)加強在崗員工的操作技能培訓
員工培訓是不可能一蹴而就的，必須連續進行。
各種形式的在崗培訓，可把酒店的制度和規范轉化為員工的自覺行動。
操作技能培訓是員工在崗培訓的主要內容，它直接關系到各項服務工作能否依標準完成。
技能培訓應常抓不懈，不斷讓員工掌握最新工作方法，提高工作能力和工作效率。
(三)注重交叉培訓，為酒店培養一批一專多能型人才
這里我們可以借鑒安徽績溪賓館的經驗，該賓館從改革開放起就注重員工多面手的培訓，而即使在國際上，也是到了上世紀80年代后期才提出CROSS―training(交叉培訓)的概念的。
酒店的交叉培訓可以為酒店降低勞動力成本，提高酒店勞動生產率，減少員工流動帶來的損失。
(四)酒店必須在人力資源培訓開發與利用方面的投入有相應的回報
對此應有相應的制度保證，不妨在酒店內建立培訓賠償制度，以盡可能避免因員工流失造成的培訓費用的損失。
對于某些特殊技術人員可采取由店方保管其培訓證書的方式進行控制。
四、運用激勵理論，搞好酒店人才資源的開發與利用
酒店業是勞動力密集型企業，服務質量是經營管理者水平的標志。
酒店業的員工一方面能夠及時看到自己的成果被客人享用而獲得滿足感，另一方面又因為工作時間長且缺乏規律性，社會地位低且工作要求高而情緒低落。
如何了解需求與動機，采取有效的激勵手段，合理組織人力，掌握領導藝術則是發掘員工潛能、激發員工工作積極性從而創造良好經濟效益的關鍵。
(一)需求層次理論在酒店管理中的應用
“需求層次理論”是美國心理學家馬斯洛在1943年提出的理論。
需求層次理論作為人的需求規律的總結，同樣適用于酒店人員管理。
特別是在我國中高檔賓館酒店中，在特殊的酒店環境中了解與掌握員工的需求規律并且設法最大限度地滿足其需要則是有效調動其積極性的必要措施。
1.員工的安全感問題。
就我國目前酒店業的管理來看，對員工的安全感威脅過大，主要表現在年齡問題和制度上。
酒店員工年輕化,給員工造成了很大的壓力，酒店工作特點決定了其服務人員必須年輕化。
一般年輕人在酒店只能工作幾年，合同期滿后，除極少數人被吸收到二線從事管理工作外，絕大部分則理所當然被靈活的用工制度推向社會。
由于缺乏職業安全感，員工普遍存在著混幾年再說的短期行為，這在客觀上導致他們在工作上缺乏服務熱情，更難以與酒店同命運共患難。
事實上，酒店應該正視員工的年齡問題。
在員工的年齡、工作質量及長遠利益上求均衡值。
在我國勞動力過剩的情況下，難免使一些酒店對服務人員過于注重外表與年齡，忽視員工的內在素質和員工的長遠利益。
2.管理層次和管理方式不合理，使員工的自尊感無法滿足。
中高檔的酒店在組織機構設置上常常采用西方管理方法，使得酒店分工明確，層次分明，逐級管理，組織嚴密。
3.管理手段落后，阻礙了員工自我實現欲望的滿足。
盡管酒店里的大多數工作是與客人打交道的，從而具有創造性與挑戰性，但是酒店的日常工作卻大都是簡單而重復性的體力勞動。
久而久之，員工必然會對本職工作興趣的降低，甚至產生厭惡感，酒店管理者應該交替使用管理措施，提高工作興趣，活躍工作氣氛，并在員工目標與酒店目標一致的前提下，鼓勵和幫助員工自我發展，使員工熱愛本職工作，在自我實現的追求中，促使酒店管理效果的提高。
(二)雙因素理論在酒店人力資源管理中的應用
雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格所提出的關于影響員工積極性因素的理論。
雙因素理論提出，激發人的動機因素有兩類，保健因素與激勵因素。
酒店管理者應培養員工較高的責任感，采用民主管理的方法，讓員工參與酒店管理和決策，培養員工“主人翁”意識，這也是雙因素理論之要義。
此外，應按員工的工作表現、工作實績，公平地給予培訓、晉升、發展的機會，讓他們覺得工作有前途，內心有動力。
通過以上激勵理論在酒店人力資源管理中應用的論述，可以給酒店的人力資源管理走向科學化帶來一些啟示，但是沒有任何一種激勵理論能適應一切環境，所以激勵也應隨環境變化而作出相應改變，任何一個成功的酒店管理者，都應善于從自身的實際出發，靈活運用激勵理論來搞好酒店人力資源的開發與利用，從而創造良好的經濟效益。
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