人力資源管理論文15篇(薦)
在社會的各個領域，大家都有寫論文的經歷，對論文很是熟悉吧，論文是進行各個學術領域研究和描述學術研究成果的一種說理文章。如何寫一篇有思想、有文采的論文呢？以下是小編整理的人力資源管理論文，僅供參考，歡迎大家閱讀。
人力資源管理論文1
今年，我國迎來改革開放30周年。30年，彈指一揮間，中國已經成長為全球第四大經濟體。在企業發展方面也表現出生命力的迸發、不斷與國際接軌。
20世紀90年代以來，世界經濟發生了深刻的歷史性變化，信息化和全球化浪潮襲來，各國經濟與世界經濟緊密相連、相互依賴，國際間的經濟交流日益擴大，國際企業迅速發展，許多企業成立了跨國公司，以實現國際化投資、經營和管理，活躍于世界經濟舞臺。中國企業的跨國經營從無到有，從小到大，現在中國企業的對外投資分布在全球160多個國家和地區中，中國正在成為世界性投資大國。
一、文化維度模型簡介
文化維度模型是由杰爾特·霍夫施泰德在1980年發表的《動機、領導和組織：美國的理論可以在國外應用嗎？》提出了的，包括權力距離，不確定性規避，個人主義集體主義，剛毅性柔弱性四個方面。
二、中國文化維度模型分析
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我國正處在社會主義初級階段，經歷幾千年的封建社會，所以中國社會權力距離較大，等級秩序嚴格，下屬對上級依附心理強烈，但目前國家從上到下的機構改革等努力正在積極尋求改變，以實現平等。
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中國社會的不確定性規避比較強，即面對社會中生活的不確定性，社會成員必須不斷克服的障礙，形成一致的思想。不能容忍偏離主流的人和思想占優勢，相信權威經驗，依賴政府，而忽視自身的作用。
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中國更傾向于集體主義，有強烈的家族和親屬觀念，看重血緣關系，個人對組織和團體的依賴性較強，強調對組織忠誠。
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傳統的中國較為注重物質，男性占統治地位，男尊女卑，但目前人們也重視關心別人及生活質量，提倡男女平等、人與人和睦相處。
三、文化維度模型在國際人力資源管理的應用
霍夫施泰德的文化維度模型為我們的跨國公司人力資源管理提供了行動方向，在跨國經營中，我們要注意融合當地文化，實現科學性與有效性相結合的人力資源管理。下面我們以摩托羅拉公司為例，探討如何應用文化維度模型進行跨國人力資源管理。
摩托羅拉是世界財富百強企業之一，擁有全球性業務和影響力。摩托羅拉公司1987年進入中國，截止20xx年12月底，摩托羅拉公司在中國投資總額約為36億美元，是中國最大的外商投資企業之一。摩托羅拉公司始終堅持學習、適應、運用中國文化，并能根據中國主流文化不斷變化演進，而做出積極反應，進行有效的人力資源管理。
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摩托羅拉倡導有人情味的公司文化，“積極與溫暖”“積極的員工關系”是摩托羅拉員工關系管理工作的核心。摩托羅借助開放辦公政策、專業的培訓、透明的溝通、積極的聆聽、即時的獎勵、充分的授權、不變的尊重，運用情、理、法的'原則來公平地處理員工的問題，使每個員工和管理人員在雙方信任的基礎上要開誠布公地進行溝通，使每個員都得到充分的肯定和產生強烈的歸屬感。
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對人尊重、不斷創新是摩托羅拉深入人心的核心價值觀。作為員工成長的核心平臺，摩托羅拉大學提出了為公司發展和員工成長提供“及時而正確的知識”的學習方案，開發了針對專業技能和管理與領導力的各種系列培訓項目，幫助不同層次的員工不斷地提高，為未來的業務需求提供學習方案，使公司在行業中保持領先地位。
�。ㄈ┘w合作并尊重個人價值
當今中國社會重視人的價值和潛能，重視人的自由和權利，在尊重人的價值的滿足和實現，同時倡導集體合作、團隊精神，提升管理績效。
摩托羅拉要求每個員工每年都要制定個人的培訓計劃和職業發展計劃，并將個人和組織的學習活動與業績考核結合起來，持續對結果進行追蹤管理�？冃Ч芾硐到y幫助員工持續規劃、追蹤并了解自己的成長。員工制定目標的執行要求老板和下屬參與，階段性回顧與年終評估將幫助每位員工不斷認清自己的長處與短處，有效地規劃個人事業發展。
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男女平等，尊重女性的權利，承認女性的地位和貢獻，追求生活質量，實現和諧社會是這些年來我國一直提倡的口號。
在人才的發展上，摩托羅拉倡導多元化的用人理念，尊重每一名員工的文化、民族、信仰、性別等等多樣化因素。摩托羅拉性別多元化倡導職業女性的發展，吸引和保留優秀女性人才。摩托羅拉從中層的管理人員到全球的副總裁，都有干練女性的身影。摩托羅拉中國麗人商會旨在開創一種企業文化，即女性無論是作為員工、消費者還是合作伙伴都是一股與眾不同的力量，都可以獲得成功，做出貢獻。
完善的福利計劃。摩托羅拉除了按照政府的要求為每位員工繳納社會保險和住房公積金之外，還設置符合當地市場情況和文化背景的彈性工作安排計劃，有利于提高員工滿意度和效率、留住優秀員工。
四、踐行本土化，實現共贏發展
以上的摩托羅拉人力資源管理的一系列活動中，始終貫穿著本土化原則。20年來，摩托羅拉堅持不變的一個口號就是“做一個地地道道的中國公司”。本土化是摩托羅拉業務發展的需要，也是在中國取得成功的一個重要因素。摩托羅拉注重人才本土化及對員工的培訓和選拔任用，目前已有近84%的管理人員是地道的中國人。摩托羅拉對中國的市場和文化也有著相當深刻的理解，中國文化與西方文化的管理理念很好地融合在企業中。企業與中國市場接觸和對話、與中國客戶交流的方式都是中國式的，這使摩托羅拉能夠很好地與政府和企業溝通。
五、結論
企業文化是實現企業戰略目標的基本對策，也是完成企業經營業績的重要手段，還是優化企業內部各項管理的保證條件�；舴蚴┨┑碌奈幕S度模型為國際人力資源提供了理論基礎和實踐方向，利用文化維度模型，有利于企業形成優秀的組織文化，有利于管理者與員工之間、員工與員工之間，易于形成“溝通，理解，信任，支持，合作”的良好工作關系�？傊�，在國際人力資源管理過程中，要整合不同文化，在相互的借鑒、融合和創新過程中建立新的人力資源管理政策，促進企業可持續發展，實現企業的不斷壯大。
人力資源管理論文2
摘要：
中小企業已經成為我國經濟構成中的重要組成部分,據統計GDP的50%以上,70%以上的崗位都由中小企業提供。但是人力資管管理作為決定企業成敗的一個關鍵因素，長久以來在絕大多數中小企業中沒有得到足夠的重視，已成為制約中小企業可持續成長的一個瓶頸。
因此，從人力資源的新特點以及中小企業的基本特征出發，針對其人力資源管理過程中存在的主要問題提出相應的對策，來不斷完善人力資源管理制度，提高人力資源管理水平是本文的研究內容。
關鍵詞：
中小企業 人力資源管理 對策研究
引言：目前，經濟高速發展，市場競爭日趨激烈，人的因素也越來越成為企業實現自己戰略目標的關鍵因素，人力資源管理已成為企業管理工作的核心。新的形勢下，我國中小企業面臨前所未有的挑戰，加強人力資源管理是其得以生存并長期穩定發展的必要舉措
一、人力資源管理的重要性
1.人力資源是企業最重要的無形資產
企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業服務。在知識經濟時代，企業的競爭歸根到底就是人才的競爭。任何一個企業都必須提升人力資源的素質，才能創造企業的競爭優勢。在已跨入二十一世紀的全球化市場經濟時代。幾乎所有的企業家都意識到：人力資源是企業最重要的無形資產，為了提升企業核心競爭力，獲取獨特的競爭優勢。企業必須重視人力資源的開發和管理。
2.人力資源將成為推動企業發展的關鍵因素
在新世紀的競爭環境下，人力資源將成為推動企業發展的關鍵因素。直接影響企業的長遠發展，是企業獲取利潤的重要手段。企業的實力強弱、興衰成敗已不再取決于企業擁有的物資資本，而首先在于知識的擁有和創新能力，高素質的員工和具有專業知識的人才將是一種戰略資源，將是企業爭奪的焦點。因此企業的人力資源管理必須提升到戰略地位上來考慮隨著我國加入世界貿易組織。
中小業面對的競爭對手將不再僅僅來自國內。而各種新興商業形態的涌現和企業的重組、電子商務與網絡時代的到來。對于國內的中小企業而言，無疑是迎來了新一輪的挑戰與機遇。在這新一輪的企業競賽中不從構筑人力資源競爭力入手，企業將很難取得獨創與速度的優勢。
3.人力資源是企業組織生存發展的命脈
人力資源競爭力是企業的核心競爭力。任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效管理，中小企業更是如此。尋找人才、留住人才、發展人才，為企業保持強勁的生命力和競爭力。為實現企業的遠景及目標提供有力的人才支持對中小企業相當重要。
但由于其資本薄弱，很難具備像大企業所擁有的實驗室和研究開發的'能力，所以中小企業若想求發展就必須在人力資源管理上下功夫，合理地進行人力資源的規劃和管理，以留住企業所需的人才。對人才的合理開發、管理、利用，用最少的資本來創造最大的人力資源價值，已成為中小企業生存與發展的關鍵。
4.人力資源戰略是企業戰略成功實施的保障
企業戰略著眼于未來。人力資源戰略與經營戰略、成本戰略、產品戰略、研發戰略一樣，是一種非常重要的職能戰略。企業的任何戰略目標的完成。都離不開人力資源戰略的配合。對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。
由于中小企業低水平的管理模式和相對落后的管理意識，以及管理制度上的缺陷。使得人力資源管理成為其難以逾越的屏障。也成為其進一步發展的障礙。從而導致由盛到衰。中小企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理。才能提高效益。在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。
二、中小企業人力資源管理現狀
我國中小企業的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產業。面對新世紀全球經濟一體化和國內經濟轉型的兩大挑戰，其發展的核心問題是人才。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。因此，普遍提高中小企業勞動者素質，建設一支宏大的、高素質人才隊伍，培養、吸引和用好人才，這應該作為促進中小企業發展的一項 。
XX市是一個山東省新興的城市，目前經濟總量為全省11，經濟增長速度位居全省第一。在走訪調查的23家企業中平均問卷回收率為76%，在走訪調查的23家企業中，有專門的人力資源部門只有7家。而在這7家企業的人力資源部門中，平均員工數僅為5人，一般為一個經理，其余為員工但分工不同，主要負責招聘，福利，工資發放，還有專門研究激勵制度，負責做調研。
而其他企業主要由辦公室兼任，職能也僅限于工資、獎金的發放，人員的招聘，組織人員培訓，并且沒有自己專門的培訓人員，需要時從其他咨詢機構或者直接從大學尋找教師進行培訓。另外，人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。由于中小企業天然的特點，使其在吸引和留住人才方面難以和大型企業競爭。從流向看，當前我國人才一部分流向海外一部分流向國內的外企，外企以其優厚的待遇和科研環境的優勢以及科學高效的人才管理方式。
大量吸納國內人才。一部分流向經營好的大型內企。根據對XX市23家中小企業員工的調查顯示，在一個企業中工作兩年以下的占員工總數的28.4%，兩年到四年57.2%，四年以上的14.4%。說明企業員工流動太過頻繁，這也在無形之中增加了企業的人力資源管理成本。導致企業對人力資源管理在資金，人員等方面投入不夠。在做調查的企業中，每年企業用于員工培訓的費用平均只占費用總支出的3.6%，這就導致了企業對于人力資源管理的投入不足。
三、中小企業人力資源管理面臨的主要問題
1.對人力資源管理不重視
現在的中小企業往往重視的是經濟資源、物質資源和信息資源,而對人力資源的重視程度不夠。事實上,前三種資源屬于傳統的競爭資源,但隨著經濟社會的發展,人力資源已逐步取代其他三種資源的主導地位,成為企業競爭中最重要的資源。如果一個企業缺乏人力資源,或者在人力資源管理中出現了問題,即使有其它三種資源,也會最終失去競爭優勢。
而對許多中小企業來說，資金和市場往往顯得比人力資源更為重要。盡管許多企業主也認同在市場競爭中人才的重要性，但在實際決策和管理中并沒有將人才和提高內部人力資源管理水平放在迫切需要解決的議程上。而大多數中小企業在制定企業戰略時，并沒有將人力資源戰略放在應有的位置上，或者沒有制定相應的人力資源戰略來配合其他戰略的實施。
2.力資源管理制度不健全
在績效評估方面，中小企業對員工進行績效評估的依據多是企業短期既定目標內完成的工作量，缺乏長遠的全方位的考慮，難以發揮員工的積極性和創造性。同時，在薪酬分配上具有相當的靈活性和隨意性。有時甚至不跟員工的貢獻掛鉤。長期執行無法對員工從物質上形成激勵效應，從而很難滿足企業長遠發展對核心員工的要求受規模限制和企業形成的歷史影響，很多中小企業在管理過程中過多依賴企業主個人能力、經驗和威權，而沒有完備和系統的制度體系，或有制度但執行過程中隨意性很大。
以上問題主要原因在于我國的中小企業大多是家族式企業,其運作方式與規范的現代企業制度相差甚遠。在這樣的企業中,其核心層是企業主,中間層是與企業主有親情關系的管理層,外層則是廣大員工,而人力資源部門只能在這眾多的層面中間求得生存。它既要協調上層管理者,又要協調同級部門,還要確保管理效果,難度之大可想而之。另外,受中國傳統親情關系的影響,各項管理活動的隨意性較大,“人治”代替“規制”、因人設崗等現象較為普遍。
同時，在企業形成過程中企業的高層管理和核心職位多數并非經由規范而嚴格的招聘或提拔手續產生，而是隨企業成長自然形成或憑借人際關系產生，很難擺脫“家族統治”和“裙帶管理’。從而在制度的適用和資源的配置上缺乏規范，導致制度成本過高，人力資源成本過大。
3.人力資源管理投入少
中小企業規模小、資金少制約了企業在人力資本上的投入，固定的、長期的培訓預算難以落實，培訓時間和計劃也難以保證。在培訓內容上，常著眼于當前， 多是實際工作鍛煉、應急性培訓和崗位培訓。另一方面，較高的人力資源投入風險也使得多數中小企業寧可從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養，更不用說為員工提供個人成長和發展的機會了。
而目前中小企業人力資源管理的定位就是招聘、薪酬、考核等職能的實現。在這種目標的引導下,企業人力資源管理的范圍相對較窄,在管理理念和操作方式上層次還比較低。其實,企業人力資源管理的終極目標是實現創造價值的最大化。人力資源管理只有建立在這一基礎上,視野才會更加寬廣,在企業經營管理中所發揮的作用才會更大。
4.獨特的企業文化沒有建立
中國對于中小企業的發展問題,更多談到的是如何實現科學管理,但對如何加強文化建設涉及的較少。很多中小企業主認為,我們是中小型企業,企業關鍵是生存,談不上企業文化建設問題,甚至管理界一些專家也持同樣觀點,這就使得中小型企業的文化建設更為滯后，使得中小企業難以形成大型企業那樣獨特的企業文化，企業和員工缺乏有效的溝通渠道和交流過程，導致員工對企業前途漠不關心。不能以同舟共濟的心態對待企業的發展，長遠來看造成了人力資源的流失和浪費。
四、完善中小企業管理的對策
1.建立有效的人才引進機制和靈活的用工制度
中小企業人數少，管理層級少，一人身兼數職難免，這就需要中小企業在引進招聘和使用人才的過程中既要做到公開、公平、公正，實行優化組合。競爭上崗，并定期考核，又要考慮到企業本身的特點，靈活進行必需的崗位分析和職務設計。針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度。公開、公平、公正，要杜絕用人和提拔中的任人唯親，提防按照決策人員個人好惡決定人才的去留，對中高層管理人員的選拔要有科學的標準和程序，不得隨意更改。
針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度，比如。對于專業技術人員和高級管理人才應多從復合型人才的角度進行選拔;對于關鍵技術的專家可從科研院所和高等院校臨時聘用;有些非長期使用的崗位可考慮將該部分工作外包給專業服務機構;熟練技術工人則可以簽訂長期用合同;一般性生產工人可按照生產需求簽訂短期用工合同或臨時勞務合同。
2.健全科學的考核制度和公平的競爭機制
競爭機制是企業內部人力資源管理的基礎和核心，公平競爭機制的確立，一方面能充分調動員工積極性和創造性，在企業中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發圖強，另一方面能使優秀人才脫穎而出而不至于流失。要建立公平的競爭機制，首先要建立公平合理的員工競爭上崗制度，以保證競爭的機會是公正的;其次要建立科學的績效考核制度，以保證競爭的結果是公平的;第三要建立公正的晉升、薪酬獎勵制度，以反映公平的競爭結果。發揮競爭機制對員工的引導效用。
在引進競爭機制的過程中。要注意三個問題:一是競爭必須以組織目標為前提。組織目標是把企業目標分解而來的。所以要通過競爭將個人目標、組織目標和企業總的目標結合起來，形成良性競爭，這樣既有利于提高企業的效率，又提高了員工自身的紊質;二是競爭要做到公平、公正、公開，要一視同仁，嚴格按照制度規則進行獎罰;三是競爭必須是適度的，要防止過度競爭帶來的負面影響，人際關系緊張，組織產生內耗。從而損害團隊的團結和降低企業的凝聚力。
3.完善以績效為中心的人力資源管理體系
一切企業管理都是為了提高企業績效。人力資源的管理也不利外。建立以績效為中心的人力資源管理體系，需要注意以下兩點:首先，為了適應中小企業靈活性、創新性和適應性強的特色，其人力資源管理模式也應具有與企業戰略相適應的靈活性。要合理設置管理機構。按照企業運營的需求建立管理層次，并在此基礎上規范管理職能。
中小企業的規模決定了其并不需要大而全的管理層次，這時就要設計扁平化的管理層次，在減少人員設置的同時也保證了決策和管理的靈活性和機動性。其次，要考慮到人力資源管理本身的成本，如建立有效的招聘遴選制度，只要合適的人才，不要最好的人才。選擇靈活的培訓方式，避免為培訓而培訓，培訓結束后要進行總結，以確定培訓效果。設計高效的考核和獎勵機制�？己艘欢ㄒ酮剟顠煦^。獎勵一定要反映績效等等。
4.制定合理的薪酬制度和科學的激勵機制
中小企業的薪酬制度遭遇爭議和垢病，已是屢見不鮮，可見薪酬制度的合理設計和良好實施是中小企業搞好人力資源管理的關鍵�？茖W合理的薪酬制度既是企業績效考評實施的結果，同時又是企業激勵機制的重要組成部分。所以如果實行好，可以相互促進，形成良性循環，實行不好，則可能會給企業和員工都帶來莫大的傷害。在建立合理的薪酬制度的過程中。要以多勞多得為基礎，以為企業貢獻為標準，以有利于企業發展為目標。以多勞多得為基礎，就是要按照公平公正的原則。以績效考核結果為依據。
以為企業貢獻為標準，就是要充分重視核心員工的知識、技術和管理在企業中的作用，承認資本在企業經營中的巨大力量。以有利于企業發展為目標，就是要根據不同的崗位和企業發展的不同時期。采用靈活多變的薪酬制度。要重視精神鼓勵和股權激勵的重要作用，通過工作豐富化、工作前瞻性設計使員工獲得被肯定及對工作成就感的心理滿足;通過公平合理的職務于遷使員工獲得提升自己和事業發展的機會;提供相互尊重及和諧的工作環境使員工享受到工作的樂趣;通過讓員工參與企業經營，共同分擔風險形成經營者、員工和企業利益共享、風險共擔的“命運共同體”。
5.確立以人為本的企業文化和互利互信的勞資關系
中小企業應確立“人是企業的根本和支柱”的基本理念，并逐步形成與企業戰略相適應的企業文化，通過企業和員工的有效溝通，形成互利互信的良性勞資關系，使員工認同企業的戰略，并和企業一起成長。在建立以人為本的企業文化過程中，要注意建立學習型組織。企業只有建立學習型組織，鼓勵員工參加各種形式的培訓，鼓勵員工之間、不同崗位之間相互學習，橫向發展，以填補縱向升遷情況下員工的失落感。
才能使組織減少矛盾，使企業充滿活刀。建立以人為本的企業文化，還要注意為員工提供寬松、自由的發展空間。給專業人才留出足夠的個性空間，給他們一定的自主權;對每一類型的員工提出明確的要求，讓他們承擔具有挑戰性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位員工的個人尊嚴和價值理念。針對不同的情況。予以不同的培養、提高和晉升機會，最大限度的發揮他們的長處，這樣才能最有可能吸引、留住優秀的員工。
企業文化作為現代企業督理的重要內容。對企業經營業績的促進作用是非常重要的，也是企業獲得競爭優勢的基礎。中小企業只有建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業文化，為企業健康發展注入持久的文化推動力。才有可能讓員工認同公司的企業文化，并將自己的理想與公司發展壯大的目標融合在一起，企業才能獲得長久的發展。
致謝
感謝大學四年來經濟學院老師對作者各方面的關心和支持。特別是蔡院長在作者進行畢業論文寫作中的辛勤指導。同時也特別感謝調查走訪過程給于幫助的各位企業人事負責人。
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人力資源管理論文3
隨著互聯網和PC的廣泛應用，信息技術日益滲人人們的日常工作和生活中。在信息技術的影響下，世界越來越小，“地球村”的概念日漸深人人心。然而，信息技術并沒有在影響人們社會交往模式之后停止自己的擴張范圍，它不斷深人到人們日常工作和生活的方方面面。人力資源管理是對人的管理，理所當然不能避免信息技術的影響，這種影響在人力資源管理模式上可見一斑�，F代人力資源管理模式應緊跟信息時代步伐，借助信息技術的東風，不斷完善自身，不斷吸引留住人才，真正發揮人才的作用。
1信息技術與人力資源管理概述
信息技術是隨著第三次工業革命的展開而出現的一門學科，近年來，信息技術不斷得到發展，日漸廣泛地應用到社會生活的方方面面。從日常工作中的網絡交流溝通，到生活中各種信息系統的協助，信息技術給人類生活帶來了巨大的便利。
人力資源管理也是21世紀新興的一門學科。人力資源管理從人事管理模塊衍生而來，既包含人事管理，又包含薪酬福利、考評管理、績效管理和員工培訓、員工關系等項目。
信息技術是進行信息的收集、存儲、加工、發布、傳送和利用，而人力資源管理則是對信息進行處理。同樣涉及到信息的兩個科目，彼此間必然存在著密不可分的關系，必然會相互影響，而正因為人力資源管理憑借的信息來源于信息技術，所以，信息技術對人力資源管理有著極大的影響。
2信息技術對人力資源管理模式的影響2.1信息技術對人力資源管理流程產生影響
人力資源管理是一個瑣碎的、繁復的工作，像招聘、薪資、培訓等都是事項頗多的工作。在傳統的`人力資源管理模式中，受信息技術不夠順暢的限制，人力資源管理者通常會感到疲憊不堪、力不從心。隨著信息技術的發展，這此問題一步步地被解決，首先得以解決的就是人力資源管理流程。就招聘板塊而言，信息技術可實現與應聘者的網絡溝通，應聘者先投遞簡歷，HR審閱后再根據需要預約面試，方便了人力資源管理者的招聘工作。
2.2信息技術對人力資源管理流程產生影響
在傳統的管理模式中，人力資源管理多是人工的、手動的管理，時間耗費極大，工作效率較低。而信息化時代的到來，使機器取代了手動，技術的前進帶了信息的極速傳遞。以人力資源管理的基本工作之一薪酬管理為例，信息時代到來之前，發放工資需要人工填表、簽字、領取薪酬，極大地浪費人力、物力、精力，信息技術的廣泛應用則使與企業可通過銀行轉賬的方式發放薪資，員工無需花費時間親自簽字領取，大大地節省了時間，提高了集體工作效率。
2.3信息技術對人力資源管理流程產生影響
任何一項工作都有其相應的成本，人力資源管理也不例外。在傳統的人力資源管理模式中，招聘、薪酬、績效、培訓等基本工作都需要一定的人工和場地成本�，F在，在信息技術的輔助之下，人力資源管理的基本工作可借助網絡計算機展開，節省各項工作的初期成本，并削減人員和場地成本。
3應用信息技術轉變人力資源管理模式時需注意的問題
3.1提高對信息技術的認知度和認可度
盡管信息技術對人力資源管理模式帶來了不可忽視的巨變，但只有專業人士極為重視信息技術，其他人員并沒有這方面的深刻領悟。因此，想要真正讓信息技術完美地運用到人力資源管理模式中，就必須首先提高員工對信息技術的認知度和認可度，讓大家對信息技術有所重視，提高員工進行人力資源責任管理的意識，進而推進信息技術在人力資源管理模式中的應用。
3.2做好信息技術與企業戰略規劃的結合
企業發展過程中的各項工作都具有整體性和統一性，需要為企業的長遠發展做好準備，人力資源管理模式亦不例外。無論信息技術對人力資源管理模式有多大影響，都不能偏離企業的整體運營方向，要結合企業的長遠戰略規劃進行人力資源管理模式信息化的轉變和應用。
4結語
經濟實力之戰是人才之戰，想要真正留好人才離不開正確、恰當的人力資源管理模式。隨著信息時代的到來，人力資源管理模式也發生了前所未有的巨大改變。盡管目前人力資源管理模式與信息技術之間還存在一此不可避免的矛盾和問題，但隨著社會的進步、科技的發展、信息的繼續傳播以及人力資源管理者自身素質的不斷提高，人力資源管理模式將會與信息技術進人一種合作共生、互利雙贏的和諧狀態。
人力資源管理論文4
摘要:為適應目前中小型企業的現實特點,降低管理成本,林澤炎深入研究了人力資源管理理論,并在操=作技術的基礎上。結合廣泛的企業實踐,提出了適于我國企業規范化的人力資源管理模式——3P人力資源管理模式。3P模式貫徹了“以人為本”的HRM理念,抓住了現代HRM的核心技術,適合中小企業的特點,能降低管理成本,易于操作。3P模式可使公司的人力資源管理走上“法制化”軌道,避免“人治”、主觀臆測等造成的不良后果。在公司這個大家庭中,對事不對人,充分調動各位員工的積極性和創造性,鼓勵個人積極進取、努力奮斗,強調團結協作,促使公司和所有員工共同發展。
關鍵詞:企業;人力資源;管理模式;理念
1 我國中小型企業的特點
(1)中小型企業的知識管理特點:所謂知識管理就是為企業實現顯性知識和隱性知識的共享提供新途徑的管理。其目的是通過知識共享、運用集體智慧提高企業組織的應變和創新能力。與傳統企業管理相比,中小型企業的顯著特征首先體現在管理的核心上。在傳統企業中,土地、資本、勞動力是企業發展的關鍵要素,因而傳統企業管理在相當大程度上是有形資源管理,即非知識資源管理,而中小型企業管理的核心則是知識管理。中小型企業的知識管理工具是基于網絡、數據庫、知識庫的。網絡功能、知識庫需要能夠管理企業的顯性知識,并且能夠積累、挖掘企業的隱性知識。中小型企業知識管理的目的是要在企業內部實現知識共享,使員工都能共享科研開發的成果,鼓勵員工積極進行知識生產和交流。這就需要知識型企業構筑良好的學習環境,使得知識能夠在企業內部生成、交流、積累,能夠在企業外部與其他企業進行交流、共享、合作。在這個環境里,企業員工的創新能力能夠不斷被激發,從而使企業能夠不斷的進步。
(2)中小型企業的創新特點:知識型企業需要不斷的創新知識來謀求企業的發展,提高企業的競爭能力。創新是這些企業得以生存的必要條件,這就要求企業具有知識型的員工和良好的學習環境。知識型員工在新型的組織形式中應用先進的知識管理工作并不斷為企業創造新的知識是知識型企業獲得市場競爭力的重要保證。
(3)中小型企業的.新型組織結構特點:中小型企業取得成功的一個重要條件,是建立一個有利于企業進行有效知識管理,適應企業環境變化的組織體制和組織結構。傳統的金字塔型組織結構,適用于較為靜態和單純的企業環境,無法使企業以更快和更靈活的方式滿足市場和顧客不斷變化的需求,不利于企業員工之間的接觸和交流,妨礙知識的創新和應用,因此,這種組織結構在知識型企業中趨于淘汰,一種適合知識經濟特點和要求的新型組織結構將其取代。目前,中小型企業所采取的組織結構可以分為兩種,一種是網絡組織結構,另一種是學習型結構。其中,網絡組織應用計算機網絡,以各個功能單元為節點,在企業內部和外部建立縱橫交錯的信息通道。這種組織中,金字塔式的組織結構被打破,企業組織結構以信息通道進行展開,組織單元相互關聯、交叉功能強、富有柔性、機動性高。同時,網絡組織的高度分散使得決策中心向知識存在的地方轉移。
2 中小型企業中知識型員工的特點
(1)具有較高的個人素質和相應的專業特長。知識型員工大多具有較強的學習能力,開闊的視野,寬泛的知識層面以及其他方面的能力,具備了較高的個人素質和專業知識。
(2)具有實現自我價值的強烈愿望。知識型員工大多具有較高的需求層次,更注重實現自身價值,因此更熱衷于具有挑戰性、創造性的工作,渴望通過這一過程充分展現個人才智,實現自我價值。
(3)工作選擇具有較高的流動性。知識型員工由于具有較高的個人素質和相應的專業特長,有能力接受新工作、新任務的挑戰,因而具有更多的職業選擇權。
(4)工作成果不易加以直接測量和評價。知識型員工是在不確定環境中從事創造性的工作,其過程往往沒有固定流程,呈現出很大的隨意性和主觀支配性,其工作成果常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現,因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經濟形態。并且由于現代科技的飛速發展,許多知識創新和科研性成果的形成需要團隊協同合作、共同努力。這一特點為企業正確評價知識型員工的個人價值,給與合理的薪酬帶來一定困難。正是由于中小型企業的特點及其知識員工的特點而使得中小型企業的人力資源管理不同于一般中小企業的人力資源管理,需要建立適應自身發展需要的人力資源管理模式。
3 3P模式對中小型企業人力資源管理的局限性
3P模式雖然是針對中小型企業提出的人力資源管理模式,但它并不是完全適用于中小型企業的人力資源管理,主要原因有以下幾點:
首先,3P模式是建立在嚴格的定性與定量分析基礎上的。但是由于我國中小型企業中的知識管理多是對員工頭腦中存在的、難以明確地被他人觀察、了解的創造性知識和思想的管理;是將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量,使企業能夠更好地運用企業人才資源的集體智慧,提高對市場的應變和創新的管理能力。而這種隱形知識的管理不好定量分析。并且知識型員工是在不確定環境中從事創造性工作,其過程往往沒有固定流程,呈現出很大的隨意性和主觀支配性,其工作成果常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現,因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經濟形態,從而使其工作成果不易加以直接測量和評價。這就是說,單純的3P模式在中小型企業的知識管理上存在明顯的不足。
其次,薪酬是勞動力價值的一種反應。站在勞動者的角度來看,是對勞動者的付出給予一個認同尺度,如果薪酬低于勞動者的主觀期望,員工就會覺得不值得干下去,就會導致怠工、跳槽;站在企業的角度來看,薪酬是企業營運成本,增加薪酬就必然增加成本。我們都知道納什均衡的意義:個人都追求自己的利益將導致集體利益受損,無法達到帕累托最優。所以,為了實現企業與員工的共同利益最優,必須要克服雙方各自單純的追求利益所帶來的負面思想,這單純依賴3P模式是做不到的。
第三,讓我們來看一下制度。制度的同義詞是“缺陷”,制度永遠是不完備的。單純依靠制度設計追求“完美”和“最優”是根本不可能的。企業注重規章制度的建設與對員工的監督考核,并從員工的行為來對個人進行評價,就會造成硬性管理占居主導地位,即以硬件管理為主,對員工精神上、觀念上的管理和引導則比較忽視。由于社會和人是復雜的,人的價值取向是多元化的,這就決定了制度
設計,這種硬約束只能解決部分問題。同樣,建立在單純3P模式下的人力資源管理的硬制度是不能解決全部人力資源管理問題的,所以企業需要依靠軟性約束。這種軟性約束,就必須考慮人的價值取向的多元性。必須承認人的需求除了物質需要之外,還有高尚的精神追求。
4 結語
綜上所述,我認為對于中小型企業來說不能盲目照般3P模式,我們應該對3P模式在中小型企業中的應用作進一步的深入研究,以建立既適應中小型企業管理層次少、管理成本低、決策快的特點,又真正實現現代人力資源管理的本質——認識人性、尊重人性、以人為本的人力資源管理模式,為企業發展帶來效益。
人力資源管理論文5
選題的目的和意義：
隨著社會的進步、高新技術的發展，人類社會開始步入了嶄新的知識經濟時代。以人力資源和知識資本為中心的新經濟是知識經濟的核心。人力資本成了人類財富增長和經濟進步的源泉。在競爭激烈的壓力下，企業由原來的資本競爭逐漸轉向人才競爭，因此人才戰略對現今企業格外重要。而傳統單一的人事管理已經無法滿足企業對于人力資源新的管理要求，在客觀上需要進行管理模式的變革。企業的人力資源管理部門所扮演的已不僅僅是簡單的行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，其職能已逐步上升為一種具有重要戰略意義的管理職能，成為首席執行官的戰略伙伴。實現e—HR，可以使HR管理人員擺脫繁瑣的事務性處理工作，把精力集中在具有戰略性的項目上，以更好地吸引人才、留住人才、用好人才，從而最終實現提高企業核心競爭里的目標。
課題的歷史背景和研究現狀：
電子化人力資源管理最初誕生于信息化高速發展的美國。二十世紀五十年代，隨著人力資源信息管理系統的出現，人力資源管理的.電子化研究也初見端倪。最初的e化發展非常緩慢，直到二十世紀七十年代，電腦也只是應用在薪資記事簿上； 在接下來的二十五年中，電子化才開始超出薪資系統的范圍逐漸成長起來。到1995年，人力資源管理開始與互聯網正式接軌。截至目前為止，國外對電子化人力資源管理的研究已較為成熟，e—HR受到眾多大型企業的追捧和應用，并在企業人力資源管理中體現出了不可比擬的優勢。此外，有大量關于這方面的文章發表在美國《人力資源管理》、《training》、《雇員心理學》等學術期刊上。
而國內的電子化人力資源管理研究起步更晚，僅有的研究還只是從計算機軟件技術角度出發，e—HR曾一度被等同為一個簡單的人事管理系統和薪資計算器。從20xx年開始，越來越多的人力資源管理咨詢公司、人力資源專家、學者開始加入e—HR的研究，并在各種期刊的和網站上發表了大量研究成果。國內的一些大規模的企業也在這種氛圍下，開始嘗試應用電子化人力資源管理。
初步設想：
本文主要在人力資源管理理論和電子商務理論的指導下，在剖析廣州恒興集團有限公司人力資源管理現狀的基礎上，分析實現e—HR的必要性以及實現后可帶來的便利，并提出解決方案。
創新點：
把電子商務和人力資源管理相結合。
可行性：
1。 在理論研究，組織文章邏輯等方面能得到指導教師的指導。
2。 可在圖書館借到相關的參考書籍，此外，還可以通過圖書館的數字資源庫查詢到大量相關的文獻。
參考文獻：
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人力資源管理論文6
一、建筑企業人力資源管理中存在的問題
目前，企業人力資源制度的改革已經落后，不再能適應市場經濟的發展趨勢，這些主要表現以下幾點:第一，人事管理的運行方式沒有按照市場經濟的運行方式來進行；勞動就業體制正在轉型，在人力資源管理的基礎上市場的作用不明顯；由于體制不完善使人才在使用和管理中存在很多問題；在投資方面，人力資源的成本投資明顯不夠；人力資源的配置和人才的素質培養都不到位。第二，由于企業產權的名存實虛導致企業經營者和企業利益沒有緊密的相關性，這就使得企業經營者不能積極的辦好企業。企業的經營者大多是由行政來任命的，因此他們沒有經營者的理性和經營的理念。在某種程度上來說，很多企業其實沒有真正的人力資源部門。第三，頻繁地更換領導，使企業經營者只看重眼前的利益而缺乏長期的發展目標，因此也就不能保證戰略的延續性，與此同時也就缺乏長期的人力資源計劃。第四，企業經營者的素質和管理水平需要提高。在建筑企業中，人力資源的發展還不成熟，引進的人力資源只是模仿和抄襲西方國家的經驗和技術，沒有適當的結合民族文化和企業行業的相應情況。第五，企業文化的建設范圍小，內容陳舊，缺乏對員工的凝聚力。大多數企業還沒有真正的理解企業的文化，也沒有明確價值觀，沿襲傳統的理念導致文化的氛圍變得僵硬而保守，因此不能吸引優秀的人才。第六，人力資源管理的制度尚不完善。對于人才的培訓，大多數企業要求很低，他們只注重證書而忽視了培訓，只看重經驗而忽視了人才的潛力，只注重經驗而忽視培訓，這會使企業的新員工缺乏積極性，企業員工與企業發展的良好的互動是促進企業快速發展的有利因素。
二、改善建筑企業人力資源管理的方法
人力資源是建筑企業最重要的'資源，對于人力資源的管理應該站在整個企業的立場去管理而不是僅僅局限于人力資源部門。企業實施策略時需要人力資源部門的支持，所以人力資源管理應從企業整體的角度去實行。和其他企業的經營方式一樣，發展規劃是人力資源投入的最重要的事情。人力資源管理成功的唯一一個基礎就是由人力資源項目成員制定的系統而詳細的規劃，在有突發狀況時，人力資源部門要能及時的制定一個新的計劃。人力資源管理部門最主要的工作內容就是規劃規劃再規劃。避免某一個項目人才過剩的現象發生，制定出相應的解決問題的方法。目前，高級人力管理人才普遍短缺，所以要仔細制定管理人才的薪水和數量以便獲得更多的人才。與此同時，可以有效的避免人才過剩的現象。要想塑造良好的企業文化，其關鍵是管理和技術，企業文化就是企業的翅膀。管理和技術對于企業有著決定性的作用，而企業文化對企業也是至關重要的。有了良好的企業文化，企業的員工也會有強烈的歸屬感，增加對企業的認同感，促進企業的發展，留住以及吸引企業外部的優秀人才。沒有良好的企業文化是導致企業人才流失的重要原因之一。相反地，消極和頹廢的企業文化就很難讓員工激發工作的積極性，從而嚴重的影響員工的工作效率。制定科學的績效評和薪金制度，是吸引人才的重要因素，要根據企業的效益和經濟實力來合理的制定薪金。建筑企業的勞務層和管理層是相互分離的，這就導致了企業策略的不同。在不同的策略中，對人員結構的需要就不一樣，而與之相對應的薪金原則也就不一致，企業制定薪金的標準是由企業的經濟實力所決定的。建筑企業是由經營管理者、項目管理者、一線管理人員、生產工人和輔助生產及服務人員構成的，薪金的制定要和每個人所在崗位所取得的成績和企業的經濟相適應。要發揮市場決定薪金的機制，參考社會市場對勞動力的定價來最終制定員工的薪水。確定職工薪金的水平并且區分開不同職工之間薪金的差距，使薪金制度在企業內部以及在市場上有競爭力。對所有的企業來說，良好的實施績效薪金是一項嚴峻的挑戰。把職工的業績同績效獎勵制度相關聯，通過實行公正、公開、公平的政策評估個人業績并以此作為確定職工薪金的標準，給人事的調度提供了依據，給員工的培訓提供了引導。在設立完善的員工績效考評體系時要先制定一套明確統一的考核標準�？荚u活動應該在一個公平、公正和公開的條件下進行，這樣才能有效的實行績效考核，使績效考核更有意義。在考核時，要求考核人員要摒棄一切個人情感，理性的根據個人的真實業績來進行公平的測評。要重視對新員工的培訓。培訓對新員工和企業的發展有著很重要的價值。新員工和老員工都應該定期的接受培訓，通過培訓使得他們能更好的適應工作。培訓時應包含如下幾點:第一，確立培訓目標。企業在培訓員工時，其主要的目的是提高企業的績效。首先，企業要根據策略來定義員工應該具有的能力。培訓企業內部人員是獲取人力資源管理人才的的有效方法。再者，要根據企業員工自身的意愿來決定所要培訓的員工，這樣的培訓會有更明顯的效果，也能順利的達到培訓的目的。第二，培訓要先制定培訓的方法，不同技能的培訓有不同的方法，在培訓之前，要向所參加培訓的員工說明培訓的效果和考核的標準。其次要嚴肅落實執行標準，不受任何條件的制約。
三、總結
在經濟知識的時代，企業人力資源是第一資源，是決定企業發展的重要資源，要想企業更好更快的發展，必須依靠人力資源的配置來實現。建筑企業人力資源管理者要和員工積極互動，提高員工的積極性，從而促進企業的良好發展。
人力資源管理論文7
引言
當今世界經濟全球一體化，世界各地的不穩定因素和未知風險都將深深影響到我國企業的發展。一個企業要想在發展上占得先機，必須尊重人力資源管理，科學有序地開展人力資源的培訓、使用和調劑，同時尊重人的精神需求，創造條件發揮人的主觀能動性，使人盡其才、物盡所用，協同發展。然而我國企業在人力資源管理方面依舊存在各種問題，其中有共性問題，也有國有企業和家族企業存在的個性問題[1].本文對我國人力資源管理的問題及其有效的對策進行了認真的分析和研究。
1 企業人力資源管理存在的普遍問題
1.1 舊觀念市場廣泛 我國人力資源的管理發展比較緩慢，受歷史文化等因素的影響，管理者與被管理者之間存在不公平關系，領導與服從的管理方式長期占主導地位。工作過程中高度集權，領導者不重視下級的需要和感受；下級為了領導滿意，容易去揣摩領導的想法，而很難表述自己的真實想法。
1.2 缺乏以人為本的思想 企業講效率重效益，企業的管理者注意力過度集中在生產領域，對人力資源管理的重視不夠。許多企業領導層單純地認為人才就是技術型人才，這批走了會有另一批人代替，而不注重綜合型和復合型人才的培養，這樣就阻礙了企業經濟的穩定發展。隨著社會經濟的發展與經濟全球化的步伐，人才的作用日漸凸顯，但是由于企業中相關管理制度相對落后，阻礙了人力資源的發展與有效流動，人才的能力潛力難以發揮。人本主義的理念并沒有被企業落實到經營管理中，人力資源遠未得到優化配置。
在我國長期的文化以及社會背景下，以人為本、尊重人才的管理理念有待提高。
1.3 薪酬激勵機制不健全 人力資源同其他資源不同，需要得到有效的回報。合理的薪酬激勵機制能有效帶動人們工作的積極性。
但是許多企業卻往往忽視這一點，為確保任務完成，往往采取高壓政策，重罰輕獎，與現代人力資源管理理念背道而馳。很多企業尚未建立人才水平與工資水平相符的評價機制，人才價值難以體現。隨著體制改革，一些私人企業激勵機制改革迅速，很多國有企業改革緩慢。導致員工心理上對于工作回報產生強烈落差，出現了一系列問題，諸如出勤率低、跳槽嚴重、工作效率低下等，國有企業這種現象尤為明顯[2].
2 企業人力資源管理存在的特殊問題
2.1 國有大中型企業 ①人才選拔和升遷存在灰色地帶。在一些大中型國有企業中，人才的選拔會存在一定程度的“灰色地帶”.導致不少崗位由一些關系戶、不相關人員占據。即使通過了層層考試選拔之后進入了國有企業部門，也會出現論資排輩、靠關系、靠背景的狀況，很多有能力的人得不到應有的重用。使得人才浪費，影響了企業人才的優化，直接損害了企業的利益。②人才職業生涯規劃不健全。一些大中型國企中不重視職工長期的職業生涯規劃，常常存在留不住人才的局面。企業沒有清晰的人才培養計劃，崗位往往都是一個蘿卜一個坑，只有老人升遷了才能輪到新人，而員工的能力往往被忽略，使得員工看不到希望，容易對自身發展和企業發展產生迷茫情緒，這樣勢必會造成企業效率與人力資源管理上的低效。③人才配置理念缺乏。目前很多國有企業單位缺乏有效的人才配置理念，沒有對人力資源這個寶貴的財富進行開發利用，僅僅把人力資源當作使用工具，導致很多人才沒有在合適的崗位上，難以實現自身的價值。從而造成了人力資源的浪費。
2.2 家族企業 企業員工大部分由親戚朋友組成，重要崗位領導也是親戚來擔任。人力資源部形同虛設，企業內部排他性尤為明顯，迫于領導層壓力，人力資源部很難發揮自己的職能。績效考核在人際關系復雜的家族企業中也難以實施，導致公司內部矛盾嚴重，人才在公司容易產生被拋棄的感覺。
3 人力資源管理問題的解決對策
3.1 強化以人為本的管理理念，重視人力資源管理 現代人力資源管理理論思想的核心是以人為本。我國企業要堅持以人為核心的`管理，明確“管理就是服務于人”的觀念，不斷改善員工的工作硬環境和軟環境，加強企業文化建設，強化感情投入，關心職工冷暖，提高員工的薪酬福利，提升員工的技能水平，凝聚和發揮員工的智慧和潛能，使員工個人的職業成長與企業的快速穩定發展步調一致。
企業的發展必須建立在員工發展的基礎之上。因此我們的管理活動都應該以此為出發點，以“發展人”為根本目的，以發展企業為終極目標。
3.2 健全人力資源管理制度，重視人力資源開發 科學的管理制度是企業長期發展的根本保證，有了具體的規章制度，員工才能有章可循，才能明確自己的崗位職責，企業才能順利運轉，不會存在人力資源浪費的局面，做到人盡其用；同時部門之間協調性也會好起來，不會存在部門之間相互推卸責任。員工能夠明確企業的發展目標，并在不違背企業發展目標的情況下實現個人目標，使得個人和企業協同發展[3].
3.3 健全員工培訓體制，重視企業文化建設 一個企業要想長期發展，眼光就要長遠，需要建立健全人才培養機制和制定人才培養計劃。員工培訓是企業的義務和責任，既要加強員工的業務培訓，更要把培訓體系化。業務培訓，可以提高員工業務水平，更新理論，掌握最新最實用專業技能，使員工與時俱進。健全培訓體系，培養品質觀念，培育企業各類人力資源，全方位提升人員的技能與素養，從而促進企業的長遠發展[4].另外，企業文化要順應企業的發展需求，發揮其導向作用及約束功能，創造共同價值觀，將企業員工與企業凝聚在一起，實現共同發展，共同進步。
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人力資源管理論文8
【摘要】
企業的發展離不開人員的支持，在市場經濟的發展與國家多元化的發展過程中對人力資源管理的考察越來越多。傳統的人力資源管理知識注重企業發展，并沒有關注到員工的切身利益和真實思想，所以存在一定的問題。人力資源管理離不開員工的參與，也離不開企業的參與，因此只有雙方都參與集中，創造全員參與的人力資源管理體系才更能夠促進國家和企業向著良性的方向發展。
【關鍵詞】全員；創新；人力資源；管理
國家在發展，社會在進步，一些機制體制都需要改革和創新，這樣才能適應當今時代的發展，才能打破常規，進入新的紀元，迎來新的發展時期�；诖�，人力資源管理工作的改革和創新業被提上日程，本文對傳統的人力資源管理弊端進行分析，并且找到創新人力資源管理的發展策略。
一、傳統人力資源管理存在的問題
人力資源管理一直備受社會關注，但是傳統的管理方式和管理手段已經不能適應現階段的發展目標，我們在創新人力資源管理體制時，必須對以往的管理弊端進行認識，這樣才能有效的解決管理過程中出現的種種缺陷。首先，傳統的人力資源管對員工個人的創新行為有限制。在傳統的人力資源管理中，企業對員工個人的創新是有要求的也是有時間段的，只是在短時間段內，從市場的需求入手，讓員工在某些特定區域進行創新，這種被動式的創新理念使員工的個性被壓抑，而且任務性的創新也很容易造成個人工作成果被仿制的現象。其次，各個員工之間在匹配上失去自主性。
傳統的人力資源管理會對員工的分組進行強制搭配，并沒有采納員工的意愿，分組是為了合作，合作式為了提升工作效果，這種沒有默契的分組極大的阻礙了員工的創新效率和工作效率，因此影響了企業的創新進程。最后，創新意識模糊。傳統的人力資源管理很多認為創新屬于企業科技部門的人物，與人力資源的配置無關，就是因為這種淡薄的意識，讓人力資源管理止步不前，沒有從多角度和前進的意識下去考慮問題，也難于形成全員性的創新局勢，在團隊的合作精神和合作精神上出現嚴重不足的現象[1]。
二、全員參與創新的人力資源管理
（一）對全員參與創新的人力資源管理進行定位
人力資源管理的創新需要每一個員工的參與，眾人拾柴火焰高，大家都提出自己的不同看法，很快就能形成完善的創新的人力資源管理機制，所以企業在此方面要先確定好人力資源管理在企業中所發揮的作用，將人力資源管理提升到一個新的層次上。對此從以下幾點出發進行分析：
第一，確定企業發展過程中的資源基礎。企業的發展離不開資源的`支持，生產型資源式企業創新的所在地；資本性資源式企業發展的支持目標；對這兩者進行分析和研究，然后在此基礎上，對企業中的創新人員進行類別分組，對不同類別的創新工作者提供不同的培養計劃，然后在培訓之后將其投入到具體的工作中[2]。
第二，把不同部門的創新工作人員進行劃分；例如，在企業的生產過程中，將喜歡技術創新的員工挑選出來；將喜歡管理的員工挑選出來；然后讓他們共同完成管理模式的創新和關鍵技術的創新，并在企業生產經營過程中進行試驗，獲得良好效果的予以嘉獎，沒有效果的也要進行相應的物質鼓勵和精神鼓勵。
這樣讓創新之風在企業中盛行起來，在每個人心中都植入創新的工作理念，并且把這種創新模式當成自己工作的一部分，長此以往形成一種創新驅動力。
（二）注重興趣引導，在興趣中進行創新
在企業的創新隊伍中，企業不能以強制性措施讓某些員工在一起進行合作，而是要根據員工自己的意向和興趣進行選擇，讓他們自覺地形成一個創新的團隊，然后一同合作。原有的被動式合作對員工來說是一種束縛，并不能發揮很好的效果，長期下去會對企業的發展產生不好的影響。每個工作成員因相同的興趣聚集在一起，這樣更有共同話題，并且相互間在交流心得的過程中也促進了彼此的學習，所產生的創新效果也會更推出。企業員工因為工作和興趣形成了非正式的團隊，也形成了新的企業部門組織機構，這些都能促進工作的創新，在此種情形下，企業的領導要對員工進行技能以及其他素質方面的培訓，保障這個非正式團隊的合作效率和創新方向[3]。組織工作人員們開展各種工作創新大賽，在大賽前進行對各項資料進行準備，然后再比賽過程中相互學習，最后進行綜合性評價，這樣可以使多個部門的工作人員取長補短，相互了解其它部門的工作情況，從而促進自己工作的創新和思想的創新。
（三）實行比例薪酬制度，推動員工的創新
在企業中每個人都可能存在創新的思路，但是這不代表每個員工都愿意參與到創新工作中來，為此企業要采取辦法鼓勵員工進行工作的創新。在此方面，要保持精神激勵和物質激勵的雙重辦法，根據不同的員工創新類型制定不同的薪酬獎勵計劃，而比例薪酬就是一個作用突出的嘗試，其中包含了基本薪酬、獎金福利薪酬、合作薪酬、創新薪酬等等�；拘匠昕梢愿鶕髽I發展情況與城市基本工資情況進行定奪，合作薪酬和創新薪酬要充分的考慮員工的創新能力和創新意愿，在正常工作的基礎上若是員工能夠積極的與同事進行合作，并且對本部門或公司發展研究出了可行性方案就要予以嘉獎。這是一種鼓勵員工常創新的方式，也是提升全員參與創新的方式和保障。
結束語
綜上所述,本文對全員參與的創新人力資源管理進行了分析，并且對以往存在的問題以及解決策略進行了研究，在此基礎上，每一個企業的員工都要充分的認識到創新的重要性，只有創新才會進步，止步不前就等于落后，所以要提升企業的經濟效益一定要富有創新精神。
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人力資源管理論文9
正如人體內的血液循環一樣，如果沒有溝通的活動，企業也會趨于死亡。同樣，沒有血管，血液也無法正常流通。因此，企業溝通的“管道”也很重要。
最近，美國國家訓練發展協會董事兼會議主席史考特。派瑞公布了使用管理才能評鑒測試世界各國經理人的綜合能力的情況。在過去六年中，中國有7000多名經理人做了這項管理才能評鑒測試。結果顯示，中國經理人的12項關鍵管理能力的平均分數為48％。而加拿大為55％，美國為56％，英國為57％。其中，中國經理人行政能力明顯比歐美高，目標與標準設定高達75％。至于溝通能力，中國經理人卻遠遠不如西方。主要表現在：
1、缺乏戰略管理，員工對企業的認識不一。
2、溝通帶有明顯個人色彩，員工被貼上“我方”、“非我方”標簽，嚴重時到了希望別人犯錯誤的地步。
3、信息不暢，上向下多，下向上不全，橫向幾乎沒有。
4、管理者難以獲得全面準確信息。
5、非正式溝通，小道消息常被使用。
其實，造成中國經理人在溝通能力上的不盡人意，有主觀原因，更有客觀原因。就如排水一樣，先要有管道，才能有水流。因此，作為企業的領導者，如果要使上下左右內外溝通流暢，不妨先做好以下的“準備工作”：
首先，為溝通準備好一個“平臺”。
良好的企業文化和團隊精神是溝通流暢的必要“平臺”。流暢的溝通能促進企業文化和團隊精神的建設，而企業文化和團隊精神的建設也是有助于溝通的流暢。美國著名管理大師肯。布蘭查德博士在其新著《GungHo！》中，根據野雁的群體生活特點，指出一個企業必須具備野雁的天賦。在野雁的團隊里，成員與成員之所以很默契，就是因為有一個共同方向，共同的目標，以及良好的團隊氛圍。同樣，在一個組織中，如果像野雁一樣，有共同的目標和方向，領導也努力創造互相鼓勵的環境和氛圍，同事之間不斷向對方發出源自內心的喝彩，那么溝通自然是事半功倍。相反，一個組織如果沒有共同的文化和目標，沒有團結的氛圍，每個處于不同位子的人各自為政，高層的擺起了架子，低層的想明哲保身，溝通自然是事倍功半。微軟公司在研發Windows20__這件產品時，有超過3000名開發工程師和測試人員參與，寫出了5000萬行代碼。如果沒有全部參與者的默契與分工合作，這項工程根本不可能完成。但如果沒有一種企業文化和團隊精神，上下之間也不可能有良好的溝通和默契。
其次，尋找合適的溝通“載體”和“網絡”。
要使溝通有效地進行，除了選擇合適的“管道”外，也要選擇合適的“網絡”。溝通的形式有口頭、書面等，溝通的網絡有鏈型、輪型、Y型、環型、全通道式等好幾種，但要根據組織目標及其實現策略來進行選擇。在采用溝通的形式時要重視平行渠道，如口頭溝通輔以備忘錄，語言溝通輔以表情、手勢，會議結果有個紀要等，這些都易于加深、加快人們對信息的理解與接受。在網絡的選擇上，如果想使組織得到有效的控制，就應采取輪型和Y型信息溝通網絡。如果想鼓勵組織成員士氣，融洽相互關系，則要求采用環型和全通道式信息溝通網絡。
再次，“排污”工作要做好。
在溝通的過程中要注意及時排除一些障礙。研究發現，影響溝通流暢的主要原因有：文化障礙、組織結構障礙、心理障礙。文化障礙中包括語言障礙、語意障礙及文化水平差異。組織結構障礙包括地位障礙、空間障礙及機構障礙，其中的.機構障礙往往是由于機構設置不合理，規模臃腫，層次太多，從高層到低層或從低層到高層要經過太多的程序，容易造成信息走樣和失去時效。心理障礙則包括認知障礙、情感障礙和態度障礙等。由于習以為常，或其它原因，它們常常不被發覺，不愿克服，也常常在不知不覺中影響溝通的流暢。正式溝通渠道的不通暢，正是造成小道消息得以盛行的原因。小道消息作為一種非正式的組織溝通的方式，在一定程度上對正式溝通起到補充和輔助的作用，但它也有很多不利的反作用也是有目共睹的。因此，及時“排污”，祛除種種障礙，加強和疏通正式溝通的渠道，是防止那些不利于或有礙于組織目標實現的小道消息傳播的有效措施。
我們今天面對的是一個正在走向高度全球化的社會，每個人都必須與群體緊密聯系，溝通能力將成為未來世界競爭的最重要武器之一。作為企業的領導者，在你努力提高自身溝通技能的同時，別忘了在你的企業中把溝通的“管道”工作做好。
人力資源管理論文10
摘要：在任何單位為了使得單位能夠更好地有效地運轉，都必須要加強人力資源的管理工作，通過做好人力資源管理工作，才能夠有效地調動企業員工的工作積極性，提高工作效率。在企事業單位當中也應該做好人力資源管理工作能夠使企事業單位充分的發揮為民服務的職能，提升我國政府的公信力以及形象。因此，本文主要探討企事業單位人力資源管理中激勵機制的相關問題。首先講述企事業單位人力資源管理中激勵機制的重要意義和作用，然后分析當下企事業單位人力資源管理中激勵機制存在的相關問題，最后對于這些問題提出有效的改進對策。
關鍵詞：企事業單位；人力資源管理；激勵機制；有效對策
為了提高企業單位的競爭力，必須要提高其服務職能或是核心能力。這就需要通過人力資源管理，尤其是激勵機制的建立，充分地調動企事業單位人員工作積極性。因此，在企事業單位中人力資源管理的激勵機制工作的開展具有十分重要的意義。面對當下企事業單位人力資源管理中激勵機制存在的相關問題，必須要采取有效的改進對策，才能夠提高企事業單位人力資源管理中激勵機制的實際效果。
1.企事業單位人力資源管理中激勵機制的重要作用和意義
1.1激發企業員工的內在動力和創新力。通過在對人力資源管理過程中采取有力的激勵機制，能夠最大限度地激發企業員工的工作積極性，從而調動企業員工的內在潛力和動力，在工作中充分發揮自身的創新能力。從而有效地提高工作效率，所以在一定程度上來講，通過采用激勵機制，能夠有效地提高企業員工的工作效率和質量。通過為員工提供更加優質的環境和工作氛圍，能夠讓員工體會到和諧、團結的工作氛圍。
1.2提高企事業單位的凝聚力。企事業單位的各項工作都是通過工作人員來完成的，因此只有加強了企業單位工作人員的凝聚力，才能夠使得各個環節之間進行有效的對接。通過采取一定的激勵機制，能夠使企業的員工同心協力，不同的迎接各種困難和挑戰，并且以積極的心態應對困難迎接挑戰。通過提高企事業單位工作人員的凝聚力，在一定程度上也能夠使得企業形成一種，和諧共贏的企業文化氛圍，讓企業員工事業單位工作人員對單位產生歸屬感和親切感。
2.企事業單位人力資源管理中激勵機制存在的問題
2.1激勵機制較為單一，缺乏多樣性。在我國當下企事業單位中，人力資源管理中采用的激勵機制普遍是以工資、獎金或者是管理持股等方式來展開的。這幾種方式屬于物質激勵，而精神激勵較為缺乏，所以說不能夠起到重要的激勵作用。對于一些員工來說他們看中的是精神上的獎勵，而物質獎勵對他們沒有任何的作用。所以，如果企事業單位在進行人力資源管理的獎勵機制工作時缺乏多樣性，也不能夠調動所有工作人員的工作積極性。
2.2缺乏科學的績效評估體系。部分企事業單位對于人力資源管理中的激勵機制的重視程度不夠，使得他們在開展激勵機制相關工作的過程當中缺乏一個科學的績效評估體系，這樣就導致了激勵工作的開展缺乏相關的證據材料，在對員工進行評估的`過程當中缺乏一個客觀的評價標準，難免會造成評價的真實度。另外計時部分單位制定了績效評估體系，為了維護員工的情緒，仍然缺乏獎勵措施。
2.3薪酬制度不夠完善。一個合理的薪酬制度是一種正確的激勵方式，也是員工積極奮發向上的直接動力。所以建立一個科學完善的薪酬制度是非常必要的，但是在當下的企事業單位當中，薪酬分配缺乏公平性，很難實現同工同酬。這樣難免會損傷一些積極員工的工作積極性，從而減少對工作的疼投入，影響到企業的工作工作效率。
3.企事業單位人力資源管理激勵機制完善的相關舉措
3.1改變單一的激勵機制方式。為了充分調動起事業單位所有工作人員的工作積極性以及工作態度，增強企事業單位工作人員的凝聚力、核心力和向心力。要建立多元化的激勵機制，在堅持公平公正的原則之上考慮到每一個員工的實際需求，采取不同的激勵方式方法。比如說可以將激勵方式分為物質激勵、榮譽激勵以及個人價值觀激勵等三個層面，這樣才能夠針對每個人采取有用的獎勵方式。大大提高企事業單位工作人員的工作積極性。
3.2建立完善的績效評估體系。在對員工進行評價的過程當中，要建立有效的績效評估體系。無論是確定晉級還是聘任抑或是工資待遇的調整都必須要依據績效評估體系。因此，一定要制定一個科學合理的績效評估體系，堅持公開平等的原則，注重實效的原則。對每一位員工從品德以及成績等各個方面進行全方位的評價，激發企業員工的潛在創造力，推動企事業單位的不斷向前發展。
3.3完善薪酬激勵機制。既然薪酬激勵作為企業經營機制的一個重要組成部分，必須要完善薪酬激勵機制。這就需要確保在分配公平有效的前提之下結合績效評估體系進行薪酬的分配。尤其是要將績效評估的結果與其員工的薪酬建立密切的聯系。這樣不僅能夠為薪酬分配提供更加科學的依據，同時也能夠激發企業員工的工作積極性，大大地提高自身的工作能力、道德品質以及自身技能，為其的發展做出更大的貢獻。
總結
在企事業單位的管理過程當中，人力資源管理中的激勵機制的建立具有十分重要的意義和作用，面對當下我國企事業單位人力資源管理中激勵機制存在著很多的問題。因此，必須要注重激勵方式的多樣化，采取物質獎勵和精神激勵相結合的方式，同時建立科學完善的績效評價體系，有效地調動員工的積極性，做好薪酬激勵機制的完善工作。
參考文獻：
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[4]丁玉臺.基于事業單位人力資源管理中的激勵機制研究[J].祖國，20xx（16）：111.
人力資源管理論文11
一、我國商業銀行人力資源管理工作中存在的主要問題
1.管理觀念落后，人才的選拔方式不科學
（1）商業銀行在運營過程中，片面強調控制和減少成本費用，卻忽略了提高人力資源本身帶來的保值和增值。（2）商業銀行的職員（包括管理層領導）依然存在著“官本位”、論資排輩和平均主義等落后思想，這些與現代商業銀行經營管理理念格格不入。（3）商業銀行的管理模式帶有明顯行政色彩，只要不出現失職，通常不會被革職。（4）員工隊伍中的行政級別觀念較重，對員工的任用和提拔時過分看重資歷、社會關系等因素，造成了人力資源的巨大浪費。
2.專業技術人員素質跟不上金融業發展的步伐
從整體上看，商業銀行“既多又少”的問題比較嚴重，銀行人員總量較多，專業人才相對較少，尤其是掌握計算機、英語、管理學等綜合性知識的復合型人才更加缺乏。商業銀行員工的學歷、年齡、職稱和整體素質配比不合理。專業技術人員素質相對偏低與當前金融業國際化和商業銀行不斷強化的職責形成了新的矛盾，這不僅影響到商業銀行總體的工作質量和宏觀調控，甚至影響到銀行各項職能、職責的發揮和團隊的穩定。
3.商業銀行自主能力弱化，政府行政干預過多
商業銀行在人力資源管理的實際運行中受到多方面因素影響，其中國家、地方政府的`行政能力干預起主導作用。尚未真正建立能上能下的干部聘用機制和工資能漲能降的酬薪制度，無法做到以市場為導向的人員合理配置。
4.職工開發不足，潛力有待進一步挖掘
目前，商業銀行在人力管理上的重心還是監管，體現不了個性化差異分配崗位，不能適應現代商業銀行國際化發展的要求。另外，受教育經費不足的制約，銀行培訓機制弱化，缺乏對員工長期的、全局的教育培訓的整體規劃。銀行的培訓模式根據組織目標需求設計，培訓內容的重點是員工完成當前工作所需的知識和技能，缺失新知識和新技能的培訓，這樣對員工自身潛能利用和開發不足。所以，員工的創新能力難以發揮，積極主動的工作熱情不高。
5.酬薪機制不合理，員工工作積極性不高
主要體現在：（1）酬薪分配機制欠科學，一線工作人員待遇偏低。工資分配未能體現按勞取酬，主要是依據職務高低而定，激勵效應不明顯，失去了薪酬杠桿的激勵和約束作用，挫傷了職工工作積極性。（2）晉升機制不合理。行員等級系列、技術職稱系列、行政級別系列三條晉升途徑發展不平衡。（3）考評機制不健全。銀行缺乏一套科學合理、嚴謹有效的考核評價體系，來完成對員工公平合理的考評，這勢必會影響考評作用的發揮，從而弱化激勵約束效果。
二、我國商業銀行優化人力資源管理的對策研究
1.銀行要創造優秀的企業文化，實現人力資源優化配置
首先，優秀的企業文化是企業長足發展的根本保障，人力資源管理的核心是企業文化。尊重員工需求，保障員工的權利、利益，提高員工的滿意度，發揮員工的主觀能動性和創造性，使企業發展和員工個人發展有效統一，構建待遇留人、感情留人、事業留人的良好工作氛圍。其次，實現人力資源的優化配置，需做到夯實人力資源管理基礎，加大人才引進和人力資源調配力度，徹底打破干部職務終身制，全面推行各層次人員的競爭上崗。人才引進方面，堅持公平、公正、公開、競爭、擇優為導向的用人機制；人力資源調配方面，銀行應重視發揮行內人才市場的作用，通過市場指揮人力資源在行內的最優配置，做到人盡其才，才盡其用。
2.以人為本，做好人才開發
樹立人力資源優先投入的觀念，有目標有計劃地制定和實施人才發展戰略，建立不同級別不同專業的人才庫，加大對銀行高中級管理人才和核心人才的培訓力度，與商業銀行自身發展戰略相適應。銀行要以拓展員工視野、提升員工能力和開拓員工創新精神為培訓目標，使員工具備應對不斷變化的復雜競爭局面能力。銀行在培訓內容的選擇上，要堅持結合自身實際，開展具有針對性、實用性和前瞻性的教育培訓；在培訓模式上，要采取靈活多樣的學習形式。最關鍵的是，銀行在重視培訓的同時更要建立嚴格、公正的培訓效果考核評價體系，避免“走形式”，確保培訓的實效性，為人才的成長發展搭建良好的基礎平臺，實現人力資源增殖。
3.建立人力資源激勵機制，改革收入分配模式
加強績效管理，建立科學的績效評價體系，真實反映被考核者的工作績效，全面地為人力資源管理提供真實有效的評價依據。銀行應逐步建立、健全與市場接軌的薪酬體系，注重薪酬分配的對內公平性和對外競爭性。將績效管理體系和薪酬掛鉤，將員工的任用和晉升與其工作績效同步，堅持“以崗定薪、以績定薪”的薪酬原則，著力將人力資源高效地轉變為銀行效益。同時，把“股權獎勵、獎勵基金”等納入高層管理人員和高級技術人員的年終薪酬策略中，增強其歸屬感和認同感，以保障隊伍的穩定性。
4.借鑒發達國家先進的銀行人力資源管理與開發方面的成熟經驗
人力資源管理在我國起步較晚，與發達國家比較相對滯后。我國商業銀行應主動而有條件的汲取和借鑒先進的銀行人力資源管理方面的成功經驗和科學方法，推行管理職位系列和專業技術職位系列并行的雙階梯晉升機制，對于開發和利用我國商業銀行豐富的人力資源是非常有益的。
三、結語
我國商業銀行人力資源管理的改革任重而道遠。商業銀行應以長期發展戰略為導向，以長遠規劃目標為方向，根據銀行的自身經營情況制定與之相符的人力資源管理變革措施和建立現代銀行人力資源管理制度，以此獲取更大的競爭優勢，不斷開發新的產品，提供新的服務，降低經營成本，提高管理效率，促進商業銀行的可持續發展。
人力資源管理論文12
摘要：有色金屬企業戰略人力資源管理出現了機遇和挑戰，針對存在問題，提出制定人力資源戰略規劃，調整組織架構，完善日常管理體系等策略，旨在提升有色金屬企業戰略性人力資源管理的水準。
關鍵詞：人力資源；人力資源管理；戰略人力資源管理
近年來，中國有色金屬工業快速發展，加之有色金屬價格不斷上揚，市場行情總體上漲，企業經濟效益迅猛提升。但是，企業安全事故頻發、環保事故不斷等問題也逐漸顯現出來，暴露了金屬冶煉企業戰略性人力資源戰略管理明顯滯后。
一、有色金屬企業戰略性人力資源管理的機遇和挑戰
�。ㄒ唬C遇
就中國的有色金屬工業發展來看，指導思想是依靠科技進步，走資源利用率高、安全生產有保障、經濟效益好、環境污染少的可持續工業發展道路。各省關于建立有色金屬經濟支柱產業，打造國家級有色金屬基地的經濟發展戰略，都為有色金屬企業公司今后的更好發展提供了宏觀政策的支持。
有色金屬冶煉企業迎來新機遇。改革開放以來，中國經濟社會發展一直保持良好勢頭。盡管受國際金融危機的一些影響，但國家關于擴大內需，促增長的一系列政策措施，取得了良好效果，今后經濟仍然會維持積極穩健發展的態勢。就業內情況分析，自20xx年下半年以來，國際有色金屬暴跌，給企業帶來不少的困難，這既是困難但也是機遇，因為價格暴跌，淘汰了一批競爭實力不強的，產能過剩的企業，行業洗牌之后，產品存量在一定時期后將得到釋放甚至爆發。20xx年國際有色金屬止跌回升，不可再生和難以替代的寶貴資源的價值得以顯現，企業的市場前景趨于樂觀。
�。ǘ┨魬�
1.缺乏人力資源戰略規劃。人力資源戰略規劃，即企業的人員需求及如何滿足企業發展需求的計劃。人力資源戰略規劃的目標是確保組織在適當的時間和不同的崗位獲得適當的人員（包括數量、質量、結構）。有了人力資源戰略規劃，能夠滿足變化的組織對人力資源的需求，另外，通過各種機制的有效運行，能夠最大限度地開發組織內現有人員的潛力，使組織及其員工的需求得到充分滿足。
2.組織架構不科學。據調查，有色金屬企業的組織架構大多存在以下問題。首先，目標任務導向原則不突出，部門設置不合理。比如，沒有負責公司戰略管理的部門；財務與審計本應互相獨立，互相監督，有的卻合二為一。其次，精簡高效原則未能有效顯現。公司高層方面職位過多有些企業甚至超過十個。部門內部領導職數設置不盡合理，有的部門一正多副。再次，部門內部定員不科學，隨意因人因事設崗。勞動定員缺乏嚴謹的科學依據，更多地依賴經驗數值和傳統的定員定崗。確定的定崗定員，執行也不到位。尤其是管理崗位，人員越來越多，人浮于事。最后，部門職責不明，權責不清，決策粗放、失誤等現象普遍存在。
3.人力資源結構性矛盾十分突出。有色金屬冶煉企業，一般把所用員工大體上分成兩類：一類是管理人員，即非生產操作人員，另一類是生產操作工人。有色金屬企業的人力資源體系中，生產工人與管理人員比例大多在3∶1至5∶1，管理幅度太小。從知識結構看，管理人員團隊學歷偏低，冶金類企業大學本科的一般為1/3左右，國外企業則一般達到50%以上。其次，生產工人學歷低下。大多數操作工人是高中及以下學歷。
4.日常管理體系制度不健全不完善。在招聘制度方面。首先，很多公司缺乏科學合理的招聘制度與流程。據調查，不少公司基本按照計劃經濟年代的方式招收員工，沒有真正地依照雙方意愿通過市場配置的方式，招聘需要的管理人員。其次，招聘渠道的相對單一。雖然很多人才短缺，但基本沒有主動走出去，沒有使用多種渠道招聘所需人才。在招聘過程中，仍停留在靠經驗、靠直覺的階段。缺乏先進的測試手段。
薪酬與激勵制度方面。有色金屬企業中層管理人員薪資一般與各廠生產任務、技經指標、質量指標、安全指標等考核掛鉤，當月兌現大部分，小部分年終考核多退少補�；鶎訂T工工資是在合理定員定額定責、定噸含工資的基礎上，與上級公司所下達的生產任務、技經指標、質量指標、安全指標等考核掛鉤，當月考核并兌現。各部門、各廠一般根據本部門、本廠的實際情況制定二次或三次工資分配方案，進行員工工資分配。具體分析，薪酬與激勵制度方面的主要問題有三個。首先，內部分配的公平性表現不完全。基本上按等級和身份來定薪酬水平，并沒有真正按崗位、職位和業績定薪酬。在按照經濟責任制下撥噸含工資總額，由各生產廠和部門自行二次分配時，因缺乏職位分析和職位評價的'科學分配依據，主要憑感覺和經驗分配薪酬，激勵作用難以充分發揮。其次，薪酬的外部競爭性不充分。有色金屬企業長期缺乏一些重要崗位的高級人才，但是未能制定有效而有競爭力的薪酬水平和規則，以吸引人才。第三，績效考核管理辦法操作性不夠強，相對較少使用平衡計分卡、KPI考核這樣的管理工具�？己硕ㄐ灾笜硕�，量化指標少。
培訓與發展方面。多數公司能夠制定制度，激勵員工提升個人能力和素質。內訓方面，有色金屬企業會定期不定期舉辦采礦專業、選礦專業、冶煉專業、機電專業、質檢化驗、安全等員工技能培訓班，但是缺乏精細管理、制度缺乏針對性，一定程度上流于形式。
二、有色金屬企業公司戰略性人力資源管理體系存在問題的原因探析
地理環境因素對有色金屬企業公司人力資源有一定影響。一般而言，有色金屬企業公司所處的地理區位偏遠，交通不便，文化、教育、經濟和社會發展等相對落后，工作與生活條件較差，因此就人才招聘和引進而言，環境因素相對不利。加之有色金屬企業固有的特點，從事相對危險的工種如采礦、選礦和冶煉，勞動強度大、工作環境差、與外界聯系相對困難等，導致吸引人才更加困難。
礦業專業院校較少，人才培養尚不能完全滿足需求。中國是有色金屬大國，在計劃經濟時期建立了一批有色金屬礦業院校，為有色金屬產業培養了大量人才。但因國家產業結構的不斷調整，也為了更好地適應市場需要，很多高效都在不斷地縮減礦業類學生的招生規模，高等院校中傳統的礦業類常規專業無論是專業門類和生源都已不同程度地縮減，學生數量大幅下降。目前全國只有不到五十所的礦業專業院校，每年向社會輸送的畢業生無法滿足需求，尤其是邊遠艱苦地區的礦業企業能招到的畢業生就更少，礦業企業人才資源出現了普遍供給不足的狀況。
有色金屬企業未能充分重視人力資源開發與管理，沒有選人、用人、育人和留人的機制，也是造成人才短缺的重要原因。
三、推行戰略性人力資源管理的策略
�。ㄒ唬┲贫ㄈ肆Y源戰略規劃
人力資源戰略規劃包括兩個層次總體戰略規劃和各項分（子）規劃。人力資源總體戰略規劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。人力資源各項分子規劃主要包括招聘規劃、培訓與發展規劃、薪酬與福利規劃、績效考核規劃、員工職業生涯規劃等。人力資源戰略規劃的制定要考慮全局性、一致性、準確性和可控性原則。企業的人力資源戰略規劃活動，在操作程序上包括；調查和分析企業人力資源信息；企業人力資源需求和供給情況預測；企業人力資源戰略規劃的制定；企業人力資源戰略規劃的實施與執行；企業人力資源戰略規劃的監控。
在國際有色金屬市場風云變幻的形勢之下，有色金屬企業發展的總體發展戰略的指導思想，要考慮立足現有生產，穩健地發展自有資源，以擴大產能和開展深加工、延長產業鏈為手段，提高產品附加值，提升品牌形象，不斷增強市場競爭的能力和實力。人力資源戰略規劃是根據組織（企業）的總體發展戰略確定的，是對企業總體發展戰略的支撐。因此，制定有色金屬企業公司人力資源戰略規劃時，應以建立數量結構合理的、能夠滿足企業穩定發展需求的員工群體為目標；應以成為學習型、開放型并具有較強吸引力、凝聚力和核心競爭力的組織作為戰略愿景；應以創建高效激勵機制，吸納、發展、保留優秀人才，建立強大的人力資本為戰略使命。
�。ǘ┱{整組織架構
完善職位分析和職位評價。職位分析是人力資源管理工作的一項基礎性工作，簡單地說，它就是確定企業中各項工作的任務和性質并確定哪些人適合于這些類型的工作的過程，并制訂出職位規范（工作的內容是什么）和職位說明書（雇用什么樣的人來完成這些工作）的過程。它提供的信息是招聘、薪酬、績效考核、培訓等其他人力資源管理活動的基礎和依據。職位評價是指用一定的方法，將所有的工作職位，按其業務性質、難易程度、責任大小、所需受教育程度和技術高低，進行分類和分等的過程。通過職位評價確定職位的相對價值，同時為薪酬體系的建立和完善提供基礎。
堅持目標任務導向原則和精簡高效原則，科學合理設置部門和分支機構。建立規范而明確的編制、職責、職位系統，建立精簡而高效的部門框架，以組織架構持續再造和更新，提升組織效率。
�。ㄈ┩晟迫肆Y源日常管理體系
人才招聘制度方面。應在學習同行業優秀企業的制度過程中，不斷完善招聘決策、面試甄選、錄用評估等各個環節，迅速建立科學的招聘制度和流程；明確招聘自主權，排除干擾因素；廣泛使用各種招聘渠道，如內部推薦、媒體廣告、招聘會、校園招聘等，尤其是通過獵頭渠道，方便獲取高層次人才；通過競聘的方式產生中層干部；通過勞動中介渠道，招聘合適的操作工人。此外，必須有高層管理人員作為責任人，必須明確具體的責任部門負責落實措施。要通過建立科學的招聘制度，運用多種招聘渠道，構筑人才高地和優質平臺，匯聚一批資深優秀人才，海納百川。
培訓與發展制度方面。主要策略一是強化內部管理知識培訓和專業知識培訓。根據不同培養對象的實際情況，組織參加冶金院校、各省財經大學等院校大專、本科、MBA、EMBA各層次、各種專業的在職學歷教育。二是工作輪崗。為員工創造主持或參與生產經營有關的重大項目或單個項目的工作機會，提高他們自身不同崗位的技術和管理能力，使其具有獨立承擔各種研究課題或主持各種生產經營項目設計的能力和成果。三是出國或出省考察先進企業。針對高級崗位的不同需求，對發展對象提供更多的學習機會和與外部交流聯系的機會。要通過構建內部管理人才、技術人才、營銷人才和生產工人成長通道，強化培訓，營造內部人才梯隊成長機制，才能使得短期績效與長期價值同步提升。
薪酬與激勵機制方面。主要策略一是完善績效管理政策，使用先進的績效考核方法如平衡計分卡、KPI等，設計科學合理的考核指標，確保指標與戰略目標充分對接。二是考核結果必須能與薪酬、職位充分結合，內部公平性和激勵機制要充分顯現。三是確保薪酬水平外部具有競爭性，保證對中高層次人才有吸引力。四是通過福利政策，分享企業發展成果，留住中高級人才。建立科學有效的薪酬、績效考核制度，吸引、保留、發展優秀人才，激發員工、組織的創造潛力和創新能力。
參考文獻：
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Strategy Research on Strategic Human Resources Management of Non-ferrous Metal Company
LIN Xin-bo
�。˙usiness School，Yunnan University of Finance and Economics, Kunming 650221,China）
Abstract:Opportunities and challenges emerged in sstrategic human resources management of non-ferrous metal company，In order to solve problems，The author Proposed strategies on development of human resources strategic planning、Adjusting the organizational structure and improving the daily management of the HR system.
Key words:human resources; human resources management; strategic HRM
人力資源管理論文13
近一段時間，以戰略為導向的全面績效管理一直是管理界熱門的話題，為使得企業家對全面績效管理的操作流程有一個清晰的概念，下面以某電視機生產廠為例，大家可以看到通過全面績效管理的方式到底是如何控制企業經營過程的操作步驟與方法的：
20xx年，由于洗衣機場競爭變化以及渠道基礎管理工作不扎實，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內部對企業績效考核的標準不滿，置疑標準的合理性，普遍認為營銷公司的績效標準高于生產部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設。而制造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預測到市場常變化，導致制成品大量積壓，造成資金周轉困難、設備閑置率較高。
公司的高管層領導班子研究認為，企業之所以出現這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業的戰略規劃與制定均衡發展的績效管理機制有直接關系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內部試行全面績效管理制度的改革，在強調業績增長的前提下，要更重視企業的戰略規劃的貫徹與均衡發展的實現。
具體方法如下：
第一步：企業內部由總部高層牽頭，協調采購、生產、營銷、人力資源、財務等部門的`負責人成立廠績效管理的專門部門，獨立負責制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。
第二步：由總經理與各主要部門負責人規劃本企業3年內進入全國市場占有率三強這一戰略目標的具體規劃與各年度的推進步驟，逐層分解企業的戰略目標與實施手段，將企業各層級的控制指標分為兩大類：利潤績效管理類、均衡發展考評類。實施平衡記分卡體系
第三步：將所有考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負責人按時(月度)報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎目標的原因與超越優秀目標的經驗總結，確定糾偏措施。
第四步：各部門、利潤中心根據各自特色制定流程改進方案，銜接整個作業鏈的上下環節，在報送計劃中要明確對內部小組與個人給予明確扶持的方案。
第五步：作業鏈的下一環節即上一環節的“客戶”，對上一環節部門的評價由下一環節給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。
第六步：根據市場變化情況，及時調整企業的戰略推進步驟，如在20xx年底，廠部在高端洗衣機市場采用新型材料，走低價位差異化產品的戰略后，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營銷各部門的日常考評中。
7、特殊的市場以及行業出現情況的導致指標的異常變動，與績效管理部門協商，確定當期修正評價指標。
應用全面績效管理的控制方式，主要是幫助企業的各層管理人員統一戰略思想甚至全員參與戰略制定與實施，通過控制績效實施全部流程，實現對企業戰略推進過程的監控與靈活調整，使整個企業穩步發展。
人力資源管理論文14
一、企業人力資源管理風險的類型
1.人力資源自身的風險
企業的人力資源管理風險首先是來自人自身的風險。人作為企業最重要的資源，具有靈活性、創造性的特點，并且具有一定的思維能力，不同于財物資源以及信息資源。因此人力資源由于自身屬性，在管理過程中必然會由于多種要素而產生風險。
2.人力資源管理過程中的風險
在人力資源管理過程中，存在的風險主要是管理手段是否科學、管理模式是否先進、管理內容是否系統，這些在管理人員具體活動中得以體現，并且在企業人力資源的培訓、考核等環節中，都會因為管理行為的不當，導致風險等級的提高。
二、企業人力資源管理風險防范
1.樹立人力資源風險防范意識
有效地防范企業的人力資源管理風險，首先管理人員要樹立風險防范意識。具備風險意識，在任何職業中都具有一定的超前性，這是競爭意識和進取意識的表現，也是企業長久發展的必然要素。人力資源管理人員要居安思危，結合企業發展的戰略目標，將人力資源作為企業最重要的發展要素，幫助全體員工樹立風險意識，并且在工作中潛移默化構建風險氛圍，這有利于員工提高警惕，能夠將風險的防范融入到工作中。規模較大的企業可以在內部設立風險評估部門，通過專業化的管理隊伍，對于公司的人力資源管理情況進行風險評估，并且增加風險管理的職能，組織相關的模擬演練等，提高企業的應急能力與風險評估能力，將人力資源管理帶來的風險最小化。
2.構建完善的人力資源管理信息體系
其次，可以構建完善的信息體系。導致人力資源管理風險的一個重要原因便是信息的不對等性。因此，企業內部可以建立完備的人力資源信息系統，通過掌握人力資源的詳細材料來評測風險，一旦發現可能出現的風險，及早報告，及時解決，并且進行業務的考評工作。人力資源管理的信息包括內外信息體系兩個部分，企業可以通過掌握內部信息，了解員工個人的基本情況，對于可能發生的緊急情況有備無患。而外部信息通常包括同行業的.人才需求情況、同行業的人才供應情況、薪金情況等，掌握這些信息有助于預測離職情況，有針對性地進行防范。
3.科學把控離職風險
最后，管理人員要科學把控離職風險。無論什么形式的離職，都會直接或間接地威脅企業的利益，如果存在商業秘密，很可能出現泄密的情況。因此，企業人力資源管理人員要采取措施，例如將少數人壟斷的技術或者信息進行組織化管理，并且長久存檔，避免個人離職而導致技術的流失。除此之外，可以嚴格控制信息庫，保證客戶資源、業務計劃、生產基似乎等重要信息的安全性，并且建立完備的離職審查制度，主要結合員工的工作內容，審查保密協議、競業禁止等書面條款，通過法律手段約束其行為，維護企業的權益，防范員工的離職風險。
三、結束語
企業的長久發展離不開人力資源的運轉，人力資源為企業帶來效益的同時，也具有一定的風險。因此，管理人員要認識到風險防范的重要意義，采取多種手段來控制人力資源管理帶來的風險，樹立風險意識，構建完善的信息體系，并且重點防控員工的離職風險，最終提高企業的市場競爭例，實現經濟利益的最大化。
人力資源管理論文15
隨著知識經濟時代到來和經濟全球化加速，科學技術發展日新月異，科技進步和創新日益成為提升國家綜合國力和核心競爭力的主要途徑和方式。當前，我國持續推進創新型國家建設，科研院所承擔著科技創新、服務社會等多項職責，承擔著省部級、國家級重大、重點科研項目，是國家創新系統的重要組成部分和科技創新的重要載體。而社會和經濟的飛速發展，必然導致人們思想觀念的改變�？蒲性核目蒲腥藛T都是知識型員工，在當今知識經濟時代，也存在著忠誠度降低 、職業倦怠、流動率升高等問題。要想留住優秀的科研人員，發揮他們的積極性和潛能，僅僅依靠書面的經濟契約是不夠的，還要注重心理契約的構建與維護。本文旨在基于心理契約視角探求科研院所新的人力資源管理模式，以期充分發揮人力資源優勢，提升科研創新績效。
1 心理契約的內涵及特點
1.1心理契約的內涵
美國著名的組織行為學家Argyris 1960年在其所著的《理解組織行為》一書中，將心理契約這一術語首先引入管理學領域，強調在員工與組織的相互關系中，除正式雇傭契約規定的內容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，它們同樣是決定員工態度和行為的重要因素[l]。美國麻省理工學院的教授埃德加.施恩將心理契約看作是涉及個體和組織兩方面的內容。廣義的心理契約范疇是由所有組織和成員之間的一系列無形的、非書面形式存在的心理期望構成；而狹義的心理契約則主要以員工自己的感知和期望為基礎 ，與組織形成的有關責任與義務的信念。有關員工責任方面的心理契約主要包括忠誠、敬業、保密、信任、包容、勝任、進取和負責，有關組織或雇主責任方面的心理契約有遵守契約、公平公正、關心愛護、溝通協商、適時提高福利待遇、提供必要的安全保障等[2]。心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。相對于經濟契約而言，心理契約更具有精神內涵 。
1.2心理契約的特征
不同的個體在不同的組織或同一個體在同一組織的不同階段，心理契約的內容都是不一樣的。同時，員工隨著身份、地位、收入等變化，其對組織承諾的理解也是不同的。因此，心理契約具有主觀性、內隱性、期望性和動態性等主要特征。主觀性即個體的主觀感知和主觀意識。內隱性是指一種隱藏在內心的、雇主只有通過與雇員交流才能感知的未成文的契約。期望性是指心理契約具有期望的性質，是對義務與責任的承諾和互惠。動態性即心理契約處于不斷修正和變化過程中，任何有關組織工作的細微變化，都會對個體的心理契約產生影響[3]。
2 心理契約與人力資源管理的關系
人力資源管理不僅在個人層面上影響心理契約，同樣也在組織層面上影響組織文化雇傭契約，包括以下幾點：第一，組織目標決定人力資源管理戰略，并影響著人力資源管理的具體措施。第二，人力資源管理的具體措施始終貫穿于心理契約形成、評估的過程。第三，同樣員工的心理契約也反過來影響人力資源管理措施的實施。第四，組織文化被人力資源管理措施制約，同時與員工的心理契約相互影響。第五，組織最看重的績效以及員工的態度和行為都被人力資源管理措施和心理契約所影響[4]。
3 心理契約在人力資源管理中的作用
科研院所的員工以知識型員工為主體，知識型員工具有以下特征：具有較高的個人素質和專業特長，具有實現自我價值的強烈愿望，高度重視成就激勵和精神激勵，有較高的創造性和自主性，工作選擇具有高流動性，工作過程難以實行監督控制，工作成果不易加以直接測量和評價，強烈的個性及對權勢的蔑視。一旦科研人員未得到組織相應的重視和尊重，或者他們為組織創造了價值而未獲得相應的回報，其成就感就會受挫，產生一系列情緒反應如失望 、憤怒等，并重新審視自己與組織的關系，調整自己的投入，表現在工作方式與行為上的消極怠工 、敵對行為增加 、工作績效降低、離職等，導致心理契約違背或破裂。因此，科研院所人力資源管理在進行剛性制度管理和書面契約管理的同時，還應更多地關注員工的心理和情感層面，注重心理契約的構建和維護。
3.1心理契約能提升人力資源管理效能
隨著經濟社會的快速發展和事業單位人事制度改革的不斷推進，科研院所自身內部環境和所處的外部環境都發生了巨大的變化，國際化、全球化的發展趨勢使科研人員的價值取向更加多元，更加信奉契約精神，對個人社會價值實現和職業生涯規劃有著更高的需求。相對于書面的經濟契約而言，心理契約更具有精神內涵。當科研人員覺得自己滿足了組織的要求，盡到了自我責任之后，就會對組織履行組織責任產生期望，如報酬、工作穩定、工作環境、工作條件、提升、公平對待、培訓機會和組織的發展前景等。
在科研院所人力資源管理中，通過重視對心理契約的管理，以人為本，注重員工自我價值實現等高層次精神需求，加強與科研人員的有效溝通，構建平等、和諧的工作環境和相互支持的內部契約制度，構建科研院所與員工共同的價值觀念、文化理念，把員工實現自我價值與單位實現發展目標融為一體，通過與科研人員價值共鳴、遠景共建、事業共干、發展共求、利益共享，實現科研院所與員工個人的共同發展。由此，通過心理契約的構建和維護，提升科研院所人力資源管理的效能。
3.2心理契約具有增強凝聚力的作用
心理契約與員工的工作態度、工作行為表現密切相關，它決定了員工的工作滿意度、對組織的.投入，在員工期望與工作績效表現之間起著調節作用 。良性的心理契約有助于激發與調動員工的工作積極性 ，增強組織凝聚力。良好心理契約的構建應隨著組織的變化及組織成員需求的變化做出相應調整。心理契約作為單位與員工雙方對相互責任和義務的期望，雙方的允諾一旦得到滿足，會使雙方的關系融洽，信任度提升，組織凝聚力提高，員工主人翁意識增強，會把自己的發展融入到科研院所的發展中去，促進單位持續穩步發展。
3.3心理契約具有激勵作用
心理契約是組織與組織成員之間的雙向關系，是完全平等的。一方面是指組織成員對自己在組織中的權利 、發展等方面的期望，另一方面是指組織對組織成員的忠誠度、責任等方面的期望。傳統的書面契約，往往不能充分體現對科研人員的尊重與信任，而心理契約的構建則可以達到這樣的目的�？蒲腥藛T注重自身所擁有知識技能的價值、付出與回報之間的相關性，組織認可他們的價值并履行心理契約進行公平回報，重視物質激勵和精神激勵，滿足員工的內心期望，會使科研人員工作滿意度提升，產生成就感，感受到工作的快樂和自身的價值，并對單位產生高度的信任，從而激發出他們更強的積極性和工作動力，更好發揮自身潛能進行科技創新。
3.4心理契約能提升科研人員的忠誠度
科研人員具有流動性較大的特點 。在市場經濟條件下，市場對人力資源優化配置起主導作用 ，人才的流動受到經濟利益、社會地位和生存環境等利益的驅動 。科研人員具有自身人力資本優勢，在外界有更好的發展機會和工作環境時具有競爭優勢。一旦心理契約違背或破裂，會引起員工對組織的不信任感，并降低員工的工作滿意度 、組織承諾，容易導致人才流失。良好的心理契約則會減少員工工作不良情感態度和行為的發生。因此，構建心理契約就是構建單位和員工的生命共同體 ，能夠增強科研人員的忠誠度。
3.5心理契約能增強科研人員的歸屬感
心理契約是創造組織和組織成員之間和諧關系的紐帶。組織和組織成員各自在對對方提出期望和要求的同時，也應該盡量去領會并滿足對方對自己的期望。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現五類，依次由較低層次到較高層次，而尊重的需要和自我實現的需要是高級需要�？蒲性核獜目蒲腥藛T的需求出發，堅持以人為本，充分重視科研人員人格尊重、自我價值實現的強烈愿望，主動為員工營造寬松和諧、積極向上的工作環境、文化氛圍，盡量滿足員工各方面合理的需求，信任、尊重、愛護員工，積極為員工創造晉升、發展的空間，與員工共謀發展大局、共享發展成果，使員工物質和精神方面的需求都得到較好滿足，從而增強科研人員的歸屬感 ，實現雙方心理契約的最佳藕合。
4 基于心理契約的科研院所人力資源管理策略
重視心理契約的構建和維護，既是科研院所作為事業單位自身改革發展的內部要求，也是順應時代發展和外部環境變化的必然結果�？蒲性核肆Y源管理應該以人為本，及時、敏銳感應科研人員的心理變化，并對心理契約加以適當調整 ，盡量滿足科研人員的合理需求，充分調動他們的積極性和創造性 ，使他們更好地進行科技創新，實現科研人員與科研院所的共同發展 。
4.1重視心理契約的動態調適管理
心理契約是以信任為基礎而形成的一種隱性契約，具有動態特征，其破壞程度與信任、工作滿意、組織的承諾等負相關，與高離職率成正相關�？蒲性核肆Y源管理從員工招聘開始，在培訓、上崗、薪酬、考核等各個環節，都要注意構建明確、合理、穩固的心理契約，并隨著組織和組織成員情況的變化而動態修正和維護心理契約，以減少心理契約違背與破裂的發生。心理契約的內隱性使其具有單方感知的性質，人力資源管理過程中要及時感知員工的心理變化，動態管理心理契約�？蒲腥藛T的心理契約不是一成不變的 ，隨著其工作年限增加和自身能力素質提高，在不同的階段會有不同的期望，其心理契約的內容和結構也在不斷地發生變化，同時其對單位也會有不同的承諾。而科研院所隨著外部環境的變化，其組織結構、發展戰略也會不斷進行調整，對科研人員的期望和承諾也會不斷發生變化。
因此，科研院所和科研人員雙方都要不斷調整和改變自己的期望和承諾，努力實現雙方心理契約的最佳藕合。科研人員重點關注的是個人業務發展，追求事業上的成功和自我價值的實現 �？蒲性核肆Y源管理應該為科研人員發揮潛能、展現個人才智、成就事業搭建舞臺，為他們科技創新營造寬松和諧的人際關系和公平公正、團結協作的工作環境，要把情感當作對科研人員的一種投資，要隨時關注、感知科研人員的心理需求變化，充分了解不同員工的心理契約期望 ，盡可能提供個性化關懷與服務 。要根據具體情況對心理契約作動態調整，及時消除信息不對稱帶來的心理契約裂痕，維護心理契約的穩定，并保證心理契約的履行。由此激發科研人員的工作熱情，更好地進行科技創新。
4.2 加強心理契約的溝通管理
心理契約是一種主觀的、內隱的期望，由于信息不對稱，科研院所和科研人員都有可能出現心理契約的違背�？蒲腥藛T非常重視心理契約的實現，一旦感知到心理契約違背，科研人員就會出現不同程度的消極反應，從而影響工作的正常開展。強化心理契約的溝通協調有助于科研院所和科研人員雙方了解彼此的期望并予以滿足。
通過與科研人員真情實意的民主溝通，向員工傳遞關于組織的真實信息，建立研究院所與科研人員之間良好的信任關系，明確雙方對心理契約中的權利和義務的理解 ，防止發生對信息的理解歧義，實現認知的一致性。與科研人員進行溝通時，除正式的交流途徑外，還要采用非正式的溝通渠道，以減少雙方之間的誤解和隔閡，引導科研人員正確認識單位各種形式的承諾，促使其不斷修正心理契約，保證雙方關系的正常維護。當心理契約違背己經發生，要及時與當事員工開展有效溝通 ，及時了解其核心關切，為事后補救措施的出臺提供借鑒。
4.3 重視科研人員的心理調適
科研人員有著較高的事業追求和自我價值實現需求，對工作和生活的期望都較高�？蒲性核ㄟ^尊重、關心、理解、信任員工，創新人文關懷，充分尊重科研人員自我實現、自我發展的需要，并且主動為他們實現自我價值、自我發展創造和諧良好的人際氛圍、相對自由的發展空間和寬松和諧的工作環境，以減輕科研人員的工作壓力，緩解他們的焦慮情緒。同時，科研院所人力資源管理應重視科研人員的心理環境優化，加強對他們的人文關懷和心理疏導，洞察科研人員的情緒變化，主動傾聽他們的心聲，了解他們在實際工作中的需求和期望，在工作和生活上給予更多的關心和幫助，盡量減輕他們的不滿情緒。發現他們壓力過大或有心理問題，努力通過有效溝通、心理咨詢等多種途徑，幫助他們釋放不良情緒 ，及時解決科研人員的心理和行為問題，從而預防心理契約破裂，改善組織管理，努力建立科研院所與科研人員休戚與共的利益共同體關系。
4.4 重視職業發展規劃
科研院所要滿足科研人員的需要才能有效激勵和留住人才�？蒲性核肆Y源管理要重視科研人員的個體成長，幫助他們進行客觀的自我審視與評估，幫助他們選擇最佳職業生涯發展路線，明確自身職業目標定位，并注意確保個人發展目標的可行性和挑戰性，進行科學合理的職業生涯規劃管理。培訓和發展已成為員工心理契約的一個重要方面。因此，要盡量為科研人員提供培訓、學習機會，使科研人員在單位發展的同時自身得到提高和發展，最終實現自身價值。
科研需要團隊合作，因此，還要有意識地培養科研人員的責任心和團隊協助精神，提高組織融合度。要為科研人員描繪出單位與個人發展的愿景，找到組織需求和個人需求的契合點，達成相互發展目標的基本一致和價值認同，為心理契約的構建和維護打好基礎。
4.5 構建員工與組織之間的良好信任關系
心理學家 Gorden 指出，信任是“組織生命中產生奇跡的因素--一種減少摩擦的潤滑油 ，是把不同部件組合到一起的聯結劑 ，有利于行動的催化劑，它對工作的作用是無法替代的”�？蒲性核肆Y源管理必須將誠信作為基本準則 ，保持與員工及時有效的溝通，使員工相信組織，形成正確的、可以實現的期望。員工對組織的信任是通過組織忠誠的行為以及組織戰略和行動的一致性來構建的，當組織兌現最初承諾時，員工將增強對組織的信任感，愿意更加努力地工作；當組織向員工清晰地展現組織發展的愿景并采取與愿景一致的行動時，員工愿意朝著組織利益最大化的方向行動，更愿意奉獻他們的創造力和活力。因此 ，組織誠實守信、言行一致、公平公正是組織在人力資源管理中必須考慮的重要問題。
4.6 建立合理有效的激勵機制
科研院所要針對知識密集、勞動強度大等特點，加大激勵制度創新，探索建立符合科研院所特點、形式多樣的激勵模式和分配機制。在分配制度、獎勵制度 、晉升制度和考評制度等方面的制定和實施，要充分調動員工的參與程度，使其個人觀點融入到組織決策，保證決策全過程應有的公開透明性。激勵要做到公平、公開、公正，注重員工參與，注重利益分享。針對科研人員群體的尊重需求和自我價值實現需求，要“物質性”激勵與“精神性”激勵并舉。要以崗位要求為基準，構建激勵措施框架，根據崗位人員個性期望和對心理契約的不同理解，對激勵措施進行補充完善，動態管理，及時獎勵，滿足員工的心理期待。根據科技創新的特點，在對科研人員的階段性成果進行獎勵的同時，要關注該成果對社會 、經濟發展所起的作用 ，根據其創新性貢獻實施后續獎勵，給予創新績效相匹配的獎勵。尤其要重視科研人員的個性化需求，將個人成長需求及成就獲得作為激勵的重點內容。開辟多元化的激勵策略，如知識更新培訓激勵、職務晉升激勵、職業發展激勵等，使員工獲得心理上的滿足，從而進一步激發工作熱情，達到激勵員工科技創新、創造價值的目的。
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