執行力-怎樣提升執行力

　　團隊執行力是指一個團隊把戰略決策持續轉化成結果的滿意度、精確度、速度，它是一項系統工程，表現出來的就是整個團隊的戰斗力、競爭力和凝聚力。個人執行力取決于其本人是否有良好的工作方式與習慣，是否熟練掌握管人與管事的相關管理工具，是否有正確的工作思路與方法，是否具有執行力的管理風格與性格特質等。團隊執行力就是將戰略與決策轉化為實施結果的能力。許多成功的企業家也對此做出過自己的定義。通用公司前任總裁韋爾奇先生認為所謂團隊執行力就是"企業獎懲制度的嚴格實施"。而中國著名企業家柳傳志先生認為，團隊執行力就是"用合適的人，干合適的事"。綜上所述，團隊執行力就是"當上級下達指令或要求后，迅速做出反應，將其貫徹或者執行下去的能力。

　　執行力強度

　　執行力不強，很多情況是因為目標設定不清晰導致的：

　　一個無法執行、超出個人能力的目標

　　一個過于遠大、無法衡量結果的目標設定

　　一個執行周期過長、不能分解和控制的目標

　　一個不具備執行條件的目標，比如不能掌控必要的資源

　　所以，若解決這樣的執行力問題，要從以上的問題入手。

　　其次是由于執行結果不夠有吸引力，沒有行動的動力，如果不能完成，沒有懲罰性的后果。

　　這其實也和目標設定還是有關系，定義一個能導向明確結果的任務，而不是定義一個動作或者過程，更多地使用“完成”、“提交”這樣的指向“執行終點”的詞匯，而不是“做”、“寫”這樣的延續性動詞。

　　執行力是可以訓練的，在一個組織里，定義清晰有效地考核制度，可以幫助提高員工的執行力。

　　執行力強的人都是自我約束比較強的人，一旦定下“今日事今日畢”的規則，就會堅定地執行下去。

　　他很了解自己的生物鐘，知道什么時候精力最集中，什么時候需要調整和休息。

　　他做事有自己的套路，掌握高效工作的方法。

　　最關鍵的，他知道想要達成什么結果，什么是重要的，什么是可以被忽略的。一個追求完美的家伙往往因為要面面俱到而導致忽略了“重點”。

　　向身邊你認為執行力強的人學習他們的做事方式。

　　執行，不管有多難、多么不情愿，先“做”起來，別有“萬事俱備，只欠東風”這種想法，邊走邊看，目標才會越來越清晰，離終點也就越來越近了。

　　“在人生的每個十字路口，我都知道哪個方向是正確的，但每次我都選擇了錯誤的方向，因為堅持走正確道路太難太苦了”。相信很多人都有這樣的感受。明明知道現在應該做什么，但無法控制自己的行為。

　　心里默念著“我要睡覺，關掉電腦，放下手機，我要睡覺……”但卻依然手賤地刷著微博，聊著微信，直到快撐不住時，還發了一條說說：“睡覺，全世界晚安”，然后每隔兩分鐘就刷著空間盼回復……

　　知易行難該如何解決?《知道做到》一本薄薄的小冊子很透徹地講解了知易行難的原因以及如何做到知行合一。

　　原因一：信息超載

　　每天我們接受的信息太多了，從來沒有一個時代像今天一樣信息泛濫。我們總是被動地接受各種信息，來不及去判斷這個信息，下個信息就粗暴地搶奪了我們的注意力。導致我們看似接觸了很多信息，大腦卻空空如也。如同一臺同時運行了上百個軟件的電腦處于死機狀態。神經緊繃，精神恍惚。

　　解決方式：

　　我們應該少而精而非多而淺地去學習。要想掌握某件事，我們必須首先選擇一些關鍵點，隔段時間就重復一下，讓自己完全沉浸其中，并不斷提高自己的知識和技能。關鍵在于間隔性重復。

　　一旦真正透徹地掌握了自己的工作，人們就會變得更有創造性，甚至能夠創造奇跡。

　　過量的信息使我們越來越浮躁，很難專注去傾聽別人。學會專注傾聽才能完全理解對方所表達的意思。特別是在學習時，更應以開放的心態專注聆聽。

　　學習時應有的積極心態：

　　1.要想多留住一些自己所學到的東西，關鍵就在于要帶著一種開放、積極的心態去聆聽。

　　2.不要帶有任何偏見或先入為主;

　　3.帶著一種學習的態度，對新的信息感到興奮;

　　4.帶著積極的期待;

　　5.手里拿支筆，準備做記錄;

　　6.帶著強烈的欲望，不僅要仔細聆聽對方的講話內容，還要努力激發出自己的想象力;

　　7.帶著一種“我該如何應用這些”的態度。

　　8.保持一種開放的心態，無論它來自哪里。這就是讓自己成長的最好方式——帶著一種開放而積極的心態去聆聽

　　原因二：消極過濾

　　我們往往會固守自己原有的觀念，不愿去改變，恐懼去面對未知。對那些積極的、哪怕是對自己有利的信息半信半疑，或者干脆拒之門外。因為知識很容易獲取，所以我們總是在不斷獲取更多知識，而不是采取實際的行動去應用它們。而且在這個過程中，我們的消極思維會發生作用，從而削弱我們學以致用的動力。

　　解決方式：

　　我們必須設法敞開自己的心胸。每次接觸新信息時，我們不要總是琢磨這些信息錯在哪里，而是成為綠燈思考者，積極發現其中的正確之處，并告訴自己，“我知道自己讀到或聽到的信息是有一定價值的，可它究竟在哪兒呢?”

　　將封閉、消極的心態變成開放而積極的心態并不是偶然事件。一旦下定決心要作出改變，你就需要制定一套清晰的策略，不斷加強自己的新思維方式。

　　越快實際應用一種新學會的技巧，你就越容易掌握它。在練習的時候，你一定要把事情做對。

　　學習不只是一段在腦子里完成的過程，只有當你真正將自己學會的東西變成實際行動時，你才是在真正地學習。

　　如果你不能將自己知道的東西變成實際行動，那它還有什么用呢?”

　　原因三：缺乏跟進

　　我們不能指望一個人看到一句話或讀了一篇文章從此就改頭換面，這樣的事例只會出現在弱智電影中，知行合一是一種需要長期培養的習慣。而不是憑一時打雞血就能實現的超能力。

　　解決方式：重復，重復，重復。間隔性的重復能強化我們的意識，任何一種行為經過長期的重復就能演變成一種習慣。

　　總結：

　　所有有所成就的人都有一種獨特的能力，他們能夠像激光一樣將自己的能量集中于一點，并在整個實現目標的過程中始終保持焦點集中。

　　一旦你能做到這些——集中專注于幾件事，保持開放的心態，并制定清晰的跟進計劃，你就要：將你所學到的與大家分享。

　　克服知行差距的秘訣在于：努力做到少而精——將自己的精力集中到少數幾件事上，然后不斷地一次又一次地重復。專注、專注。

　　執行力落地

　　基礎認知

　　執行力建設

　　執行力建設圖冊

　　執行力建設的基礎認知為執行力三角(源自《執行力落地》一書)：信息決定意識，意識決定行為，行為產生信息。

　　主要內容

　　執行力建設的主要內容包括：

　　1、制度落地——企業的骨骼健康;

　　2、體系落地——企業的經絡健康，包括時間管理體系、溝通授權體系和知識管理體系，依此支撐財務、物流、營銷等各大業務體系的正常運作;

　　3、溝通落地——企業的血液健康，核心在于本源信息的共享;

　　4、文化落地——企業的精神健康。

　　實戰案例

　　S公司是落地堂的一個北京客戶，其主營業務是從山西、陜西運煤到秦皇島和天津，而后通過海輪將煤賣給日本的某個大型鋼鐵企業。這個業務本身非常掙錢，但是，讓老板李總非常頭疼的一件事情是：很長一段時間來，無法杜絕員工在運煤的過程中私自賣煤的現象。

　　在運輸的過程中，尤其是快到港口的時候，國內也有許多煤炭的用戶。對于員工來講，雖然每次不敢多賣，但只要賣一點點，就能獲得較為豐厚的“外快”。當公司查詢時，一句“自然損耗”就可以搪塞過去了。李總雖然心知肚明，但也毫無辦法，即使制定了非常嚴厲的處罰制度，也沒有明顯的效果。

　　在與落地堂顧問溝通探討之后，李總不再一個勁兒地開會強調制度，而是做了一件事情：通過信息手段，記錄下每一批次的詳細數據。每批煤在山西、陜西裝車時是多少噸，而到了港口裝輪時又是多少噸，都詳細記錄下來。而且，這些數據李總知道，當事人也知道。

　　在這個基礎上，李總剛開始是半個月統計一次，并將這段時間內運煤的損耗率最高的幾個員工(只寫數據，不寫人名)進行排序，在公司最顯眼的地方公布出去。雖然大家不一定知道這次上排行榜的都是誰，但是當事人非常清楚，李總也很清楚。

　　自從這個排行榜公布之后，煤的損耗率迅速下降，杜絕私自賣煤的制度順利“落地”。

　　這里，我們可以簡單地分析一下，為什么這個匿名的排行榜就能讓員工自覺的遵守制度呢?假如有個員工小王有一次以第一的名次上榜了，他會怎么想?“下一次，我得收斂點，不能賣太多。”原因很簡單，“自然損耗”所產生的排行榜應該是無序的才對，如果小王連續幾次都上了榜，那就算真的是“自然損耗”也說不清楚了。于是，緊接著的一次，小王收斂了許多。可是他卻沒發覺，其他同事也是跟他一樣的想法，結果，他又上榜了。“怎么辦?”小王心里很自然地告訴自己：“不能再私自賣了”，而且為了清白，還不得不小心呵護，爭取連自然損耗都盡量減少。接著，小王的損耗率大大降低了。而同樣在這種心理的驅使下，整個公司的損耗率都大大降低了。

　　這個過程顯然有強烈的“自覺”的影子，那么，是什么造成了員工們爭先恐后的“自覺”遵守制度的呢?在這個案例中，其關鍵性作用的是——“自然損耗”這個借口已經大大失去了作用。

　　在現實中，當一件事情能夠尋找借口的空間越大，規范越不嚴謹，員工們自覺遵守制度的可能性就越小;反之，員工們就會越自覺地遵守制度。

　　執行力也需要土壤

　　執行力也需要一個良好的環境，所以一個企業內部就得有一個能支持這個企業的系統。

　　只有在一個完善的系統下才能給執行力加分。

　　長松咨詢一個專注于企業系統建設的平臺，讓執行力的執行更加優化。

　　執行力 - 提升

　　市場中提高執行力的各類書籍及培訓課程更是五花八門，但好的工作習慣需要一段時期的堅持才得以養成，而培訓課程一般都是短暫的3天或5天，那么培訓課程結束后的執行情況，只能靠各個企業自身的執行力了。很多管理者會抱怨，培訓課程都很好，當時感覺良好，但是課程結束后，又恢復到了原來的工作節奏中，培訓課程的余溫也逐漸消失殆盡。所以一個強有力的執行力提升工具就顯得很有必要性和重要性。

　　那么什么樣的軟件才能具備提升執行力的價值呢?領度企業執行與溝通平臺的設計者具備豐富的企業管理經營實踐，同時具備超過16年在中國和美國硅谷的軟件開發經驗，借鑒互聯網基因，打造出的一套全新的執行力提升工具Linkwedo。它的設計的出發點是為企業結果服務。我們將企業戰略目標分解到泛化的項目管理(所謂泛化，既涵蓋有生命周期的項目，也適用于常規事務)，再進一步分解到任務管理，這樣來安排資源、布置工作、檢查工作，掌握人的工作效率和效果、并進行評估，由此建立起以激勵為核心、積極自主的工作模式和企業文化。它既不同于傳統企業軟件的刻板，也不同于最新社交化軟件的松散，是“高響應、高要求”的企業全面經營管理工具。

　　1.倡導項目化管理，讓工作圍繞項目來執行

　　通過項目化管理，將工作變成項目，將計劃變成任務，將工作任務目標明確，實現任務要求落實到文字，量化成數字，分配到崗位。實現項項工作有標準、人人肩上有責任，執行力才能得到真正的提升。項目化的組織方式，既減少了相關部門之間的沖突與矛盾，又優化了工作流程，并且有效降低了企業成本，提高的企業的效率，達到為企業的結果帶來服務。

　　2.簡化項目管理流程，輕量級的項目管理

　　減少對項目經理的依賴，項目成員參與項目管理。項目管理按“項目→任務→事件”的方式，“自上而下”地進行工作的部署，人員調動和資源分配。項目執行中所有涉及的信息將按照“事件→任務→項目”的方式，“自下而上”地進行匯總，數據化和圖表展示。

　　3.良好的溝通平臺，是執行力的保障

　　提高執行力必須因素是高效的溝通，“只有溝通好了，才能談得上管理”。領度平臺借助移動端和互聯網應用，搭建社交化的溝通平臺，運動獨創類微博的信息展現方式——活動流，實現以靈活的活動流來驅動工作執行和企業管理。讓員工整合到一個溝通平臺之內，有效的增加了企業內部員工的團隊意識，形成企業的內部開放、平等、自由、敞亮的企業文化和溝通氛圍。

　　通過執行力提升工具的使用，能夠讓員工積極自主的去執行工作，實現“領導在場和領導不在場一個樣”，“沒人檢查和有人檢查一個樣”，“黑天和白天一個樣，壞天氣和好天氣一個樣”，真正實現全體員工自發、自覺的按照公司制定的目標，把計劃變成行動，把行動變成結果。

　　執行和執行力

　　一、管理者執行力的重要性

　　在現在的出版發行的管理類書籍和許多商業財經雜志上，不止一次的看到關于執行和執行力的討論，也不止一次看到關于企業執行與企業家執行的一些評論。這些發行量非常大的商業財經雜志騰出如此大的篇幅，運用大段大段的論述執行和執行力，實際上已經說明了執行力對現如今我們的現實生活有多么重大的意義。而就企業而言諸多的企業也非常重視執行并落實執行力，看來是一個真正執行的時代已經到來。

　　按照常例與常理和慣性邏輯進行評判，作為管理者也好，管理者層也罷是只是在做著管理與現實的決策的，對于他們而言如果再談執行力就難免有點牽強附會了。但筆者卻不這樣認為，筆者認為，管理者的執行力卻更為重要。

　　許多人把管理這個概念幾乎神話，而失去了管理本質，以致于使管理陷入一片混亂或處于僵局狀態。把簡單的事情復雜化了，管理如果復雜起來那就更使執行力得不到應有的落實。我非常贊成管理三段論中的理論評點，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運用正確的方法去做，然后把做過的事情再寫下來”，這是管理的本質，如果拋棄了管理的本質特征，管理也就成為了一種空話。不論現在叫得非常響的細節決定的管理、精細化管理還是其它先進和管理模式的導入，都離不開管理者將管理與管理的策略運用實施到實際管理當中去，這就是管理者應具備的執行力。

　　管理者本身的角色就是以教練者的身份指導下屬進行工作和達成工作的，而管理者的執行力如果不到位，管理與指導方法沒有盡可能的運用于實際的管理要求，導致的后果就會使下屬以致于更基層的工作人員不能認真的對待和落實上面的執行與工作方案。這就應正了許多企業所提出的80/20原則一樣，如果工作中出現了問題，是正確的，只是執行力出現或存了問題，80%的的工作未達成率則應追究管理者的執行力問題上，所以管理者的執行力我認為非常重要。

　　二、管理者要參與執行力管理當中去

　　在許多的文章對執行力的論述中，強調了管理者的執行能力與企業的執行能力是兩個完全不同的概念。管理者的執行能力是個人能力，而企業執行能力是組織能力或制度性的能力。而這里的企業執行能力很大程度上要求的是由每位員工組成的團隊組織或部門的執行能力的強弱是在管理者普遍執行到位的情況下而具備和提高的執行能力。

　　美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的，5%在戰略，95%在執行。”每一個企業的管理者人都可以說是戰略家，都有很好的想法，但當自己必須親自處理公司的管理流程時卻又大皺眉頭，認為這是早已過時的微觀化管理，自己應該充分地放權，將權力交給那些負責具體工作的人。

　　其實這種觀點極為片面。管理者參與到過程的執行中，并不是要削弱其他人的權力，而是一種更好的積極融合。管理者常常會從更加細小的環節入手，根據自己的理解不斷提出新問題，將企業存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這個問題。

　　對企業管理者來說，只有那些參與到企業運營當中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。而且無論組織大小，都不應該將其交付給其他任何人。為此，管理者必須親自執行三個流程：挑選管理團隊、制定戰略、引導企業運營，并在此過程中落實各項。

　　中國企業界談執行問題的時候，許多企業會本末倒置，為了迅速見到成效而犧牲對企業制度與文化的建設。管理者應當懂得企業持續增長的源泉，在于制度與文化對“人性中善的弘揚與惡的抑制”，只有在這樣一個“道”的前提下，對執行“術”的追求才有意義。

　　三、科學的程序是執行的保障

　　管理者如何利用執行力這把雙刃劍擊敗對手?如何擺脫執行怪圈，不做執行的奴隸?答案就是完善科學的決策和執行程序，下面幾個環節是執行的重要保障。

　　首先、本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模棱兩可，并且管理者應在企業內應建立一種“執行文化”，在建立企業執行文化的過程中，管理者的示范作用非常大，從某種意義上說，管理者的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業文化中的一個重要組成部分。

　　要讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執行得更好，最重要的就是要將企業的獎勵制度和執行力連結起來。

　　其二、要有明確的表。討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時候結束。我們很多工作都是只知道什么時候開始，但不知道什么時候結束，沒有結束的，永遠有完不成的任務。

　　其三、順序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的解決重要的事情，20%的處理瑣事。就象余士維先生在論述的人中的要求是一致的：解決事情分為A、很重要、很緊急;B、很重要、不緊急;C、不重要、很緊急;D、不重要不緊急。

　　其四、指令一定要明確簡明。指令是否明確也是當管理者最重要的工夫之一。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解，后果是嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這么回事。下屬也要確認管理者是不是這個意思，得到確認之后再去執行，會減少很多偏差。在執行力下放的實際工作中，多問一句話和少說一句話的效果往往大不一樣，執行中很注重一些細節的落實與跟蹤。

　　其五、管理者要注重培養并具備1.領悟能力;2.能力;3.指揮能力;4.協調能力;5.授權能力;6.判斷能力;7.創新能力等方面的能力。同時要下屬做出承諾，比如：“第一清楚嗎?能不能完成?授權夠不夠?有沒有問題?”既要看相應的資源條件具不具備，又要看能力怎么樣，包括現實能力與挖掘潛能力。

　　其六，要跟進，定個制度不是萬事大吉，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學，不能唯制度論，過程還是要關注，必要的時候要去督促，去指導，對可能發生的事情進行預測和判斷。跟進與過程控制對管理者來說也是重要的一項工作。

　　最后，執行要有反饋機制，這樣形成管理工作閉環。強調正強化和負強化，整個企業各部門和層級執行會形成一個高效運轉著的機械功能系統，他們之間是環環相扣的鏈條關系，而從鏈子斷的地方就會很快得到反饋點的信息，在這其中哪個環節出現了問題，哪個環節執行力不到位，是管理者還是員工的執行力出現了問題就會一目了然。

　　培育一個執行力強的團隊

　　執行終究靠的是人，執行力團隊如何吸引執行力強的人?就是給這些執行力強的人放手，不僅給他們足夠待遇，還有要把這些人搭配的好，使他們能夠有權利。責權結合，能夠讓他清晰地認識到個人的未來，要有更大的發展空間，不斷補充新的決策權利。難留，執行力強的人更難留，關鍵中的關鍵是企業本身也要發展，不斷有新的市場，新業務，讓英雄有用武之地。

　　不同能力的人執行力是不同的，這也就會出現在一個團隊中，整個團隊的執行力常常會取決于管理者的執行力是不是夠格和到位，如果管理者的執行力強會影響到團隊中的每個人甚至整個企業的員工執行力就會增強，而現實問題每每在遇到時，采取懸而未決，遇事拖延，最后不了了之就說明管理者的執行力受阻了，以至于使團隊的執行力速度會放慢下來，這就是管理者的執行力的猶豫不決導致了團隊執行力不強。而團隊的執行力強不強不僅在于自身執行力的修練，尤其重要的是管理者對整個團隊執行力的培育，形成一個執行力培育體系，提升團隊和企業全體執行力，教授執行力落實的科學方法，樹立正確執行力。

　　古希臘著名家赫拉克里特說過“決定”。風格也是決定的重要因素。所以，這也從另一視角體現出管理者的管理風格會使執行力的力度是不是過大過激或是虎頭蛇尾，亦或是真正形成執行力上的“星星之火，成為燎原之火”呢?

　　不是說管理者就僅僅局限于管理，局限于決策，管理者更要注重執行，自身不僅要有良好的執行力，更要關注下屬的執行力，培養和造就一批執行力強、心重而且明確的執行高手則是管理者執行力高明的最有依據的證明。企業依賴于質量一流的產品和科學的管理來生存，而企業的也要依附百分之百正確的執行力進行發展。

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