報業轉型與人力資本轉化分析論文

　　移動互聯時代，技術深刻地改變了原有的傳播生態。互聯網思維已滲入中國報業采編、運營、管理的方方面面。各家報業都清醒地認識到這一問題，紛紛采取措施進行轉型。在報業傳媒集團的轉型過程中，無論采用什么樣的新型技術，無論進行什么樣的管理體制變革，亦或是對產業價值鏈的重新打造，都離不開人才資源的合理配置與使用，這就需要用新的思路來設計報業人力資本的轉化機制，從而使人才的供應能夠跟得上行業發展的新形勢。人的要素，已成為當下報業傳媒集團轉型戰略能否最終成功的關鍵所在。本文對報業傳媒集團轉型的傳播特性與產業特質進行剖析的基礎上，嘗試性提出能夠與之相匹配的傳媒人力資本轉化路徑，使得作為資本的傳媒人力資源順利介入報業集團產業價值鏈的每一個環節，從而順利完成報業集團的組織轉型目標。

　　一、媒體轉型的傳播特性與融合創新形態

　　數字技術主導的新媒體傳播生態，具有如下傳播特性和融合創新形態：自媒體崛起導致傳統“傳—受”關系變化。自媒體的迅猛發展，使得人人都具有了發聲的能力，一個“眾媒”生態迅速成型。基于共同興趣、價值理念、審美等構建起來的社群化傳媒，開始漸漸取得更大的市場份額，占有更多的受眾資源。視頻類產品更容易受到關注。這是近一兩年以來出現的一個比較明顯的勢頭，報業組織也都在積極跟進，比如《南方周末》就成立了廣東南瓜視業文化傳播有限公司，致力于視頻類傳媒產品的制作。這也對傳統報業集團中從業者的職業技能提出了很多新要求。“兩微一端”成為報業構建全媒體傳播矩陣的標配。微博、微信、客戶端APP已經成為每一個報業組織都要布局的傳播渠道，“兩微一端”是報業集團開展媒體融合戰略的第一切入點，借助這些新媒體產品的推出，報業集團正在力爭從新的傳播生態格局中找到自己的位置。報業通過“內容+服務”的方式，更加重視服務能力的提升，介入受眾信息生活等服務領域，尋找報業功能的多元化實現路徑。

　　二、媒體轉型態勢下中國報業集團人力資源管理存在的問題

　　在傳媒轉型的態勢下，反觀我國報業集團人力資源管理的現狀，仍存在很多同這種媒體變革的大趨勢不相適應的地方，亟需用新思路進行重設。具體包括：一是媒體轉型需要的人才類型，更多是既懂傳統采編業務又懂數字傳媒運營的復合型人才，需要具備互聯網思維。而在當前我國報業集團的人才結構體系中，這種類型的人才普遍缺乏。二是在傳媒轉型的大背景下，大量報業骨干人才流失，報業集團人才隊伍穩定性下降，傳統報人紛紛跳槽互聯網公司，或進行自媒體創業。三是人才引進難度大。各類互聯網型媒體公司由于具有大資本的加持，能夠給符合要求的人才提供頗有競爭力的薪酬待遇，且具有更廣闊的發展空間，分流了大量報業集團急需的人才資源。四是報業集團內部人才培養機制失效。現階段，單純依靠報業集團傳統的人才培養體系，很難內生性地完成所需崗位的人才培育工作，需要拓寬培訓渠道，采取更多元化的人才培養方式。五是現有報業從業人員的自信心不足，在面對新媒體的有力競爭下，逐步陷入集體焦慮。六是在原有的人力資源管理方式方法的慣性下，缺乏整體性、系統性創新的體制保障，人才資源各自為戰，難以整合成協同性的創新團隊，不具有穩定性和可持續性。

　　三、從人力資源到人力資本

　　基于以上存在的問題，本文提出了一種用“人力資本”的視角來進行報業集團人力資源管理的解決方案，即：在媒體融合的動態推演中逐步完成從人力資源到人力資本的轉化。首先要清晰地區分人力資源和人力資本的概念。社會組織中凡具有勞動能力的人都可以稱為人力資源，而人力資本是指體現在勞動力自身中的生產知識、技能、創新概念和管理方法等資本存量的總和，它構成未來收入增長的一個源泉。因此，人力資本是從人力資源中開發出來，投入經濟活動中并創造效益的那一部分。要實現從人力資源到人力資本的轉化，就要凸顯人才與崗位及組織戰略的協同性，能夠在顯性層面實現人才的價值，真正將人才作為一種“資本”。為達成這一目標，報業集團需在戰略上對人力資源管理工作進行重構，使用多種方法全面變革人力資源管理體系。由于不同的報業集團有著不同的具體情況，實現從人力資源到人力資本的轉化，也應當具體問題具體分析，尋找到最適合自身狀況的轉化路徑。不過，從一般性的角度來說，可以有以下幾條普遍性的思路：一是向全報業集團員工公開各類型崗位的資質標準與具體的能力要求，讓每一個報人都能夠據此作為“標桿”，進行自我提升。二是結合產業發展形勢，制定各類人力資源的短期和長期培訓計劃。三是吸納、借鑒一些互聯網公司的內部激勵機制，在晉升標準、項目遴選等方面不斷創新，營造出內部創業的氛圍。四是建立健全多渠道的崗位輪轉模式，在動態的崗位調整中使得報業集團人力資源能夠實現最優配置，與整個傳媒生態無縫對接。五是將人才隊伍歷練同組織機構再造結合起來。如在“中央廚房”這樣的編輯中心設立過程中，就可以同步推進人才結構的調整工作。此外，還有以下一些具體的機制，可以作為實施報業集團人力資源向人力資本轉換過程中的保障措施。支持風險創業機制。即由報業集團自身或其他金融機構提供風險貸款，鼓勵開展符合報業產業特征的內部創業項目，通過集團生態平臺進行孵化，實現智力向資本的轉化。這也是當前很多企業集團正在推進的做法，比如青島海爾集團，就在全力支持內部員工在海爾生態下進行自主創業。這種機制適用于報業集團內媒介產業技術和制度創新較為集中的領域。基于實際業績的人力資本價值轉換機制。這是一個現實可行性較高的途徑，它本身就是區分人力資源和人力資本的一種內在機制，并且可以成為提升員工與報業集團之間的忠誠度和信任度的橋梁。這種對于實際業績的認定，需要結合報業集團推進媒體融合工作的轉型方向進行，要摒棄過去那種單純看“發稿量”等較為表面、簡單化的統計方式，代之以具有引導性的業績認定方式，從而推進報業集團人力資源向全媒體人才轉型，使得視頻、手機直播、VR、動漫、H5等各種傳播類型能夠得到有機協同發展。總之，在不斷攻城略地的傳媒生態迭代面前，我國報業集團的人力資源管理工作，應主動適應新媒體時代對人才的全新要求，始終用創新的姿態統籌規劃，探索出切合自身實際的報業人力資本轉化路徑模式。

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