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提高建筑工程企業培訓管理水平的對策研究論文
摘要：本文主要對提高建筑工程企業培訓管理水平問題進行了研究，首先對企業培訓管理進行了概述，然后分析了建筑工程企業培訓管理存在的三個問題，最后給出了解決對策。
關鍵詞：建筑工程企業培訓管理
1企業培訓管理概述
1.1培訓的概念
培訓是實施企業人力資源管理與開發的重要環節之一，具體而言，培訓就是企業根據其經營目標以及崗位要求，對員工進行有組織、有計劃、有目的的學習和教育活動，其目的是為了通過這種學習和教育讓員工增強專業知識、提高專業技能、轉變工作作風，以便勝任工作崗位的需要，提高工作效率，從而更加有效地達成企業經營目標。
1.2培訓的作用
培訓對企業和員工的益處是不言而喻的，具體表現在以下幾個方面：第一，培訓可以讓員工跟上企業發展的步伐。很多在公司中工作時間較長的老員工往往容易形成固定的工作套路和模式，無法跟上企業的發展，培訓可以有助于這方面的轉變。有些新員工可能在工作技能上還有不足，培訓可以讓新員工快速的勝任崗位工作需要。第二，培訓可以提高員工的工作效率，特別是當公司引進了新的機器設備、新技術或者新的管理流程之后，只有對員工進行充分的培訓，才能使員工掌握這些新設備、新技術或新流程，才能真正達到提高工作效率的目的。第三，培訓可以有效的促進企業管理者與員工、員工與員工之間、部門與部門之間的溝通，平時在工作中，沒有業務交叉的部門及員工之間是很少溝通的，利用培訓可以促進相互之間的交往，有利于企業形成內部凝聚力，從而更好的促進團隊合作。
2建筑工程企業培訓管理存在的問題
2.1培訓需求分析草率
很多建筑工程企業認為培訓之前沒有必要進行培訓需求分析，這種觀點是不對的，很多企業開展的培訓之所以沒有效果，一個重要的原因就是培訓的針對性不強，而這恰恰是因為培訓需求分析沒跟上。有些建筑工程企業雖然也進行培訓需求分析，但是主要是針對各部門進行的分析，部門負責人往往憑借自己的管理經驗或者主觀的個人判斷就決定了那些員工進行那些培訓，雖然這比不進行需求分析要好，但是效果還是不太明顯。實際上，對于工作業績較差的員工有些是因為專業技能欠缺，而有些則是因為工作態度不認真，所以針對不同的情況，應該進行不同的培訓，并不能一概而論。
2.2不對培訓效果進行評估
在建筑工程企業現行的培訓管理中，真正有培訓評估體系的并不多，很多建筑工程企業認為培訓結束就完結了，至于培訓的效果如何、培訓的方法是否有效、培訓是否還應該改進等問題根本就沒有人去關心，健全培訓評估體系對提高企業的培訓效率非常重要。因為培訓的效果有的時候很難衡量，哪些培訓是有效的，哪些培訓是無效的，只有搞清楚這些問題，才能為以后改進培訓計劃、完善培訓方法、控制培訓進程提供有益的參考，否則，企業的培訓將無法跟上企業的發展，無法配合企業圓滿的完成經營目標。
2.3員工沒有參與培訓的積極性
培訓的根本目的是為了提高員工知識、技能和素質，如果員工沒有參與培訓的積極性，那么培訓的效果自然可想而知。員工缺乏培訓的積極性主要有兩方面的原因：一方面，培訓課程本身枯燥無比，知識傳統的授課方式，無法激發出員工吸收新知識的興趣；另一方面，有些員工對培訓有抵觸情緒，認為自己文化水平低，培訓的東西根本不會；或者認為參加過培訓以后工作任務就會相應增加，給培訓是在給自己找麻煩。不論是哪原因，如果不解決，就無法提高培訓的效率。
3提高建筑工程企業培訓管理水平的對策
3.1加強培訓需求分析
提高建筑企業培訓管理水平的首要任務是認真加強培訓需求分析。培訓需求分析不能簡單的僅參考部門負責人的意見，應該從多個層面和多個角度收集信息，進行科學的分析，從而制定出有效的培訓計劃。培訓需求分析有很多種操作方法，具體有循環評估法、前瞻法以及任務—績效法等，循環評估法主要是在員工和培訓之間建立起一個信息反饋環，根據員工的培訓反饋重新進行培訓需求分析，并根據分析結果改進培訓計劃和培訓方式，然后再開始新的一輪循環。
在采用循環評估法的同時要培訓需求進行三個層面的分析：第一，是企業層的分析，培訓管理人員要在了解企業近期經營目標和遠期發展戰略的基礎上，制定出企業培訓的整體目標和計劃；第二，是部門層的分析，部門是具有特定作業功能的員工集合，在部門層的分析中，首先要明確部門在企業經營目標分解下所承擔的責任，其次要根據部門工作的特性，明確各崗位的崗位職責和任職資格；第三，是員工層的分析。要將員工的工作業績和個人能力與所對應的崗位職責及任職資格進行對照和比較，兩者的差異就是員工需要培訓來改進的地方。
3.2建立培訓評估體系
培訓評估是建筑工程企業在培訓管理中最容易忽視的環節，實際上，做好培訓評估對改進培訓方式、提高培訓效率有著很大的作用。根據時間跨度來劃分，培訓評估可以分為事前評估和事后評估兩種類型。
①事前評估。事前評估顧名思義就是在培訓開始之前進行評估，事前評估可以通過調查問卷或訪談進行，培訓管理人員要在培訓之前將即將培訓的內容和方式與被培訓者或被培訓的主管進行溝通，以便了解對方對培訓的真實態度，并將這些信息進行歸納、整理和分析，從而在培訓前就對培訓方式和內容進行修訂。這樣有效避免了事后補救的無效。
②事后評估。事后評估主要在培訓結束之后進行。評估主要分為調查問卷、訪談、工作績效評估等方式。調查問卷和訪談可以在培訓已結束就進行，也可以在培訓結束后的數月以后進行，后者的效果可能更好。這主要是因為在培訓剛剛結束時，被培訓者可能會對培訓的表面形式記憶猶新，對培訓的評價往往也是形式上的。在培訓結束數月以后，培訓是否能對被培訓者的工作帶來改善就慢慢的顯現出來，這個時候進行調查更容易獲得培訓真實效果的評價。
3.3提高員工參與的積極性
在很多建筑工程企業往往有這種情況：企業對培訓很熱衷，但是員工卻沒有積極性。很多培訓管理人員把培訓理解為單純的授課，這實際上是不對的，因為對于成年人而言，單純的授課是缺乏吸引力的，所以就造成了員工沒有培訓的積極性。實際上，培訓的方式多種多樣，培訓管理者可以培訓內容的不同靈活的選擇。比如“角色扮演”就是一個很好的培訓方式。角色扮演對于管理培訓非常有效，因為管理知識的特點是“聽起來明白，用起來難”，所以，預期讓被培訓者在“聽”中學，不如讓大家在“用”中學。角色扮演實際上就是由被培訓者扮演真實的管理角色，模擬處理相應的管理事務，比如組織召開工作計劃會議、與下屬進行績效溝通、處理突發事件等，培訓老師在旁邊仔細的觀察，并隨時進行點評，及時糾正被培訓者的錯誤，通過角色扮演，被培訓者的管理能力會在短時間內有很大的提高，角色扮演提高了被培訓者參與培訓的積極性，將“被動培訓”變成了“主動培訓”，培訓的效果自然得到了提升。
參考文獻：
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