基于戰略聯盟的人力資源管理升級論文

　　摘要:我國紡織行業蓬勃發展的同時,面臨了一些問題。實現戰略聯盟是紡織行業轉型的必經途徑。在實現戰略聯盟的過程中也面臨了如何將人力資源管理升級等問題。本文從人力資源管理升級的角度,結合紡織企業特點從總體上給紡織企業人力資源管理提供一些建議。

　　關鍵詞:紡織行業;戰略聯盟;人力資源管理

　　一、紡織行業背景及其人力資源管理狀況

　　(一)紡織行業宏觀環境分析

　　目前,全球紡織業市場前景不確定性日益增高。國際上,美元急貶、人民幣相對升值,原油價格跌宕起伏,能源、原材料及勞動力成本上升都宣告著重大改變。

　　伴隨國際市場需求不斷萎縮,國家政策旨在淘汰低層次產品和企業,給許多紡織企業帶來前所未有的壓力。在這種情況下,眾多紡織企業陷入了生產經營困難的窘境。

　　(二)紡織行業發展現狀、特征及其人力資源管理狀況

　　從2011年年初開始,我國紡織行業的生產、內銷、出口等均呈現了回升增長勢頭。國內統一的市場條件造成紡織行業向具有優勢的區域集中布局,在東部沿海地區形成了紡織服裝產業集聚地。形成了最完整的紡織服裝產業鏈,提高了整體配套能力,縮短了交貨期。

　　紡織行業現有人力資源管理有如下的特點:紡織企業人力資源層次不高,人力資源結構相對簡單,企業人力資源管理停留在戰術管理階段,主要側重于一些事物性的工作,如勞動組織、檔案保管、考核升級、報酬分配等。

　　二、紡織行業戰略聯盟及人力資源管理的局限

　　(一)紡織行業轉型的必經途徑--戰略聯盟

　　我國紡織行業存在的問題:紡織企業人員素質相對較低,技術含量較少,技術裝備落后于國際先進水平,產品結構不能很好地適應市場需要;創新設計能力不足,管理水平和參與市場能力不強。

　　1. 國內紡織行業形成聯盟狀況

　　我國紡織行業形成了產業高度集群。已存在的聯盟主要是:服裝業企業之間的聯盟,紡機制造業企業之間的聯盟,基于紡織行業產業鏈的聯盟。這些企業通過組建戰略聯盟,在技術、資金、人力培訓和營銷渠道等方面開展全方位合作。

　　2. 紡織行業聯盟發展趨勢

　　基于我國的經濟增長、國際的宏觀環境和未來的發展態勢,紡織企業依據自身發展的需要,組建的戰略聯盟的模式有以下幾個發展趨勢:

　　(1)與國際性企業之間基于品牌建設的聯盟將增加

　　(2)因拓展高端紡織品服裝市場的聯盟將得到加強

　　(3)與其他相關行業組建跨行業聯盟將進一步發展

　　(二)戰略聯盟導向下的人力資源管理局限

　　基于上述戰略聯盟發展趨勢的考慮,原有人力資源管理的局限性越來越凸顯。主要體現在以下幾個方面:

　　1、紡織業人力資源分布不平衡

　　我國紡織制造業中勞動力素質普遍偏低,主要以一線操作工人為主, 缺乏豐富實踐經驗的技術人員、電腦設備操作和設備維護保養人員。

　　2、人才流失嚴重

　　我國紡織企業人員流動性較大,流動速度較快。人才的流失意味著技術的擴散,企業機密的外泄,競爭對手實力的加強等,也影響在職員工的忠誠度。

　　3、嚴重短缺技術創新人力資源

　　紡織企業的創新人力資源主要是指兩類型人才:一種是作為企業經營管理者的企業家人力資源;另一種是從事專業研究的技術創新人力資源,解決前沿問題的技術人員或工程人員。

　　此外,我國紡織企業的管理人才匾乏,行業缺乏品牌運作、資本運籌、國際交往、經濟貿易類、產品設計類等人才。

　　三、基于戰略聯盟的人力資源管理系統升級

　　(一)招聘甄選的升級

　　目前我國紡織行業企業招聘以一線技術人員為主,缺少設計研發人才。

　　形成戰略聯盟紡織企業的人力資源管理活動具有戰略性、整體性的特點,人力資源部應直接參與組織的戰略決策。要預先對人力資源的供求狀況作出預測和規劃,以保證企業及時獲得所需要的各類人才,尤其是專業人才和管理人才;要有計劃、有步驟地對人才進行培養;要根據企業發展的總體目標統一制定人員配置計劃,將選聘、任用、培訓以及人才儲備等納入統一的計劃體系,促進紡織企業人力資源的系統開發和有效利用。

　　(二)績效考核的升級

　　傳統人力資源管理雖關注人力資源管理對企業績效目標的貢獻,但其主要目標在于本部門的工作績效。

　　形成行業戰略聯盟之后,建立一個科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系變得十分重要。評估應根據人員崗位、職責的不同,按高層、普通管理人員、專業技術人員和一線生產人員分別制訂評估細則。

　　(三)激勵機制的升級

　　傳統的紡織企業人力資源激勵機制低效,首先表現在工資激勵缺乏力度。其次,體現在獎懲不夠公平合理。這樣,最終導致工資的激勵作用蕩然無存,造成人力資源的激勵不足,沒有體現人才的價值屬性。

　　形成戰略聯盟紡織企業的人力資源升級的關鍵是建立、健全員工的激勵機制,充分調動員工的積極性和創造性。與績效考核相匹配,制定針對不同崗位職責的不同激勵對策:

　　1、管理人員的激勵對策:

　　(1)與績效考評制度相結合,實行正向激勵和負向激勵相結合,考評機制與薪酬機制相掛鉤。

　　(2)根據管理人員的業績,逐步擴大其職責范圍和適當授予其較大的工作主動權,在他們的工作職責范圍內予以充分信任和支持。

　　(3)實施價值觀管理。戰略聯盟之后的企業文化的多元化趨勢和價值沖突與對立頻繁加劇。紡織企業通過對企業精神價值的整合形成統一的價值觀。

　　2、專業技術人員的激勵對策:

　　(1)營造良好的科研工作環境。

　　(2)建立健全激發科技專業人員技術創新的各項制度。

　　(3)逐步提升專業技術職務。

　　3、一線生產人員的激勵對策:

　　(1)制訂工作目標,并把薪酬中的個人獎金與工作目標完成度掛鉤,使個人的需要、期望與企業的目標掛鉤,以調動人的積極性。

　　(2)不斷改善勞動感,同時加強對員工的培訓來滿足一線人員對學習各種技能的愿望,而激發了員工的積極性。

　　(3)創造員工成長和發展的空間,關注員工的職業生涯發展,制定具體的行動計劃和措施,讓員工對組織的未來和個人的未來充滿信心。

　　(四)構建人力資源開發與組織學習能力

　　戰略聯盟之后的紡織企業通過學習型組織的構建,在公司中形成學習型文化。營造一個增強員工對知識的渴求、確保知識得到持續的應用、擴散和創造的企業環境,進一步構建出學習型的企業文化。

　　(五)人才保留的措施

　　我國傳統紡織企業面臨的又一問題就是,人才大量流失。

　　戰略聯盟之后,培育人才、激勵人才一系列措施開展的同時,怎樣留住人才,盡可能減少人才流失給企業帶來的損失,是企業始終關注的一個問題。企業從最高層到各華層管理部門自上而下結合實際采取相應的措施。

　　1. 事業留人:使人才的發展與企業的發展相同步,充分體現人才價值。首先,根據企業的戰略發展規劃,確定了人才發展目標,激發其為實現企業目標而努力工作。其次,"量體裁衣"指導人才設計職業生涯規劃,并創造條件助其在企業內部逐步實現職業生涯。

　　2. 待遇留人:根據人才市場價格和同行業其他企業的薪酬水平,制訂出向各類人才傾斜的薪酬:分配制度和獨特的重獎機制。

　　3. 機制留人:面對戰略聯盟下的紡織企業應該專門制訂工程技術人員管理辦法以及管理崗位公開競爭辦法等一系列的制度,從人才的引進、使用、培訓、考評、評價、交流、待遇等方面進行了規范化、制度化、科學化的管理,以求以良好的競爭機制,營造出良好的人才成長氛圍。

　　4. 感情留人:在企業的日常管理使各類人才從心底對企業產生一種歸屬感。在企業建立起良好的企業文化,改善人文環境。另一方面也需要提高員工的情感調適能力,形成融洽、和諧、奮進、具有凝聚力的人際環境。

　　參考文獻:

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