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制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理與控制
下面小編為大家準別的制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理與控制的論文，歡迎各位生物制藥畢業(yè)的同學(xué)閱讀探究制藥企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量管理!
摘要：預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過預(yù)算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本。
關(guān)鍵詞：預(yù)算管理及控制 目標 流程 有效 反饋及分析
在中國市場上，跨國制藥公司的合資企業(yè)產(chǎn)品和進口藥品占據(jù)大約45%的市場份額;中國數(shù)千家制藥企業(yè)只能在令人窒息的有限市場中過度競爭，導(dǎo)致營銷成本上升，藥品利潤微薄;未來5年內(nèi)，中國企業(yè)的贏利空間還將被壓縮，大部分國內(nèi)制藥企業(yè)將會退出市場。生存下來的企業(yè)面臨著國家對GMP管理越來越規(guī)范、收購及兼并更頻繁、加速研發(fā)新藥等一系列戰(zhàn)略目標的情況。為了企業(yè)安全、經(jīng)濟地實現(xiàn)目標，制藥企業(yè)不得不加強全面預(yù)算的管理與控制。
企業(yè)預(yù)算管理與控制可以有效地幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標及進行績效的評價。預(yù)算管理將通過把實際數(shù)據(jù)與橫向、縱向以及預(yù)算目標數(shù)據(jù)比較，以便找出戰(zhàn)略目標與實際的差異，然后對形成差異的動因進行分析并提出改進方案，為公司戰(zhàn)略的實施提供客觀有效的數(shù)據(jù)支持。
一、制藥企業(yè)全面預(yù)算管理與控制的基礎(chǔ)
預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過強制的預(yù)算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本。貫穿這一預(yù)算理念，制定對企業(yè)最合適的預(yù)算流程，統(tǒng)一預(yù)算工具，是全面預(yù)算管理與控制的最基礎(chǔ)。
一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，企業(yè)還要不斷營造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境。
制藥企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程、投料量、檢驗、供應(yīng)商、客戶必須嚴格根據(jù)GMP管理規(guī)范執(zhí)行，所以首先要集合財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢等相關(guān)部門一同制定行之有效的預(yù)算流程。
二、制藥企業(yè)預(yù)算目標的確定及分解
企業(yè)的戰(zhàn)略目標是預(yù)算管理的導(dǎo)向，企業(yè)實施預(yù)算管理是為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務(wù)的，因此，預(yù)算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)。
制藥企業(yè)無論是以收購及兼并新企業(yè)、加強新藥研發(fā)、外部融資等的哪一種方式作為未來的戰(zhàn)略目標，都要以這一目標實現(xiàn)來確認更具體的年度指標，如報酬率、銷售收入、利潤、成本、新產(chǎn)品開發(fā)等指標。這些目標同時要分解為各分公司、部門的目標，一直到底層的目標。要求一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化管理、控制和約束。
根據(jù)杜邦分析法的凈資產(chǎn)收益率，可以將利潤、周轉(zhuǎn)、結(jié)構(gòu)三要素層層分解到各相關(guān)部門。如與利潤相關(guān)的收入、成本、費用等指標，其相關(guān)的銷售部、生產(chǎn)部、物流部、人力資源部等部門;與周轉(zhuǎn)相關(guān)的收入與資產(chǎn)占用的比例指標，其相關(guān)的銷售部、生產(chǎn)部、物流部、項目部、技術(shù)部等部門;結(jié)構(gòu)是總資產(chǎn)與負債、權(quán)益的杠桿關(guān)系指標，其相關(guān)的生產(chǎn)部、物流部、股東等。通過對預(yù)算指標的歸口管理、縱橫分解，把任務(wù)以預(yù)算指標的形式傳遞到系統(tǒng)中各個管理層、最基礎(chǔ)的操作單元甚至每一個員工，以實現(xiàn)全面預(yù)算的全員、全過程管理。使預(yù)算管理從立項、審批、調(diào)整和執(zhí)行以及監(jiān)督檢查的各個環(huán)節(jié)都增強準確性、嚴肅性和科學(xué)性。
三、制藥企業(yè)全面預(yù)算的基本流程
預(yù)算目標分解到各相關(guān)部門后，最先預(yù)測的部門是銷售部門，接著為生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、人力預(yù)算、項目預(yù)算。
雖然市場不斷變化，不可控的因素較多，但銷售部門可以根據(jù)未來的宏觀經(jīng)濟形勢、制藥企業(yè)發(fā)展動態(tài)、國家醫(yī)保政策、醫(yī)療體制改革、客戶與競爭對手的情況等，預(yù)測來年的銷售數(shù)量;生產(chǎn)部門根據(jù)銷售數(shù)量來定生產(chǎn)數(shù)量;采購部門根據(jù)GMP要求的生產(chǎn)工藝來計算材料的需求。根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標及產(chǎn)能是否滿足銷售需求的原因，制定來年的投資計劃后，測算外部資金需求量。每個部門根據(jù)完成公司目標制定行動計劃，預(yù)算實施行動計劃產(chǎn)生的相應(yīng)費用人力。
四、制藥企業(yè)預(yù)算控制
預(yù)算開始執(zhí)行之后，必須以預(yù)算為標準進行嚴格控制，支出性項目性須嚴格控制在預(yù)算內(nèi)，收入項目必須完成預(yù)算，現(xiàn)金流動必須滿足企業(yè)日常和長期發(fā)展的需要。
建立信息反饋流程，預(yù)算執(zhí)行信息的及時反饋，有利于及時反映預(yù)算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預(yù)算實際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策，從而保證對企業(yè)經(jīng)營活動進行實時的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標的完成。強化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算的執(zhí)行不可能完全根據(jù)預(yù)算的軌跡一成不變運行，要及時進行差異分析，通過比較實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標，確定差異額及差異原因。如差異重大，企業(yè)管理層應(yīng)審慎調(diào)查，并判定其發(fā)生原因，以便采取適當(dāng)?shù)某C正措施。
五、結(jié)束語
制藥企業(yè)產(chǎn)品品種類繁多，生產(chǎn)工序復(fù)雜，質(zhì)量監(jiān)控要求高，新藥研發(fā)周期長且投資大，醫(yī)藥分銷管理難度大等等。這一切，造成了制藥企業(yè)預(yù)算管理與控制的難度。故要建立“全面覆蓋、全程跟蹤、全員參與”的全面預(yù)算管理體系，以企業(yè)一把手作為第一責(zé)任人，層層建立預(yù)算管理委員會，制訂完整的全面預(yù)算管理制度，作出考核規(guī)定，以最終實現(xiàn)目標。
參考文獻：
[1]龔巧莉.全面預(yù)算管理案列與實務(wù)指引
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