碩士論文范文

　　碩士生的論文都是那么難懂，但仔細看完又不僅佩服他們的思路之清晰，下面是碩士論文范文，閱讀一下。

　　【1】集團公司財務風險管控研究

　　文章類型： 碩士畢業論文 會計碩士論文

　　第 1 章 緒論

　　1.1 研究背景及意義

　　經濟全球化給企業帶來機遇的同時，也帶來了很多挑戰。

　　面對這么廣闊的經濟環境，企業勢必向多元化方向發展，因此所帶來的競爭也日趨激烈。

　　若企業及其子公司不能應對這樣的環境變化，那么其日常經營勢必會受到不小影響，并將其帶入經管和財務的風險漩渦中。

　　在實際的管理活動中，管理者常常將重心放在人資、品牌塑造和經營戰略上，而忽視了風險的評估。

　　尤其是站在集團的角度忽略其下屬子公司的風險管控，其表現主要有以下幾個：一、風險管控意識不強;二、一味強調多元化發展和多多融資;三、內部員工只追求自身利益;四、收集信息能力薄弱，過時或假的信息使高層做出不恰當的決策;五、集團對下屬子公司的治理方法已經過時。

　　以上的行為均加深了財務風險程度。

　　因為集團對下屬子公司管控和監督不力，導致財務狀況危機甚至是破產現象時有發生，因此對集團自身也產生了很多不利的影響。

　　這其中最典型的例子就是巴林銀行集團的倒閉，在全球的商業銀行中，具有最老資格的莫過于巴林銀行，可見其曾經的輝煌程度，經營史長達兩百三十三年，其破產源于新加坡期貨公司的違規交易所帶來的巨大損失，它的破產在世界范圍內引起不小的轟動。

　　究其破產的根本原因是對子公司失敗的風險管控。

　　在其破產的前夕，當局董事長甚至覺得負債表根本代表不了什么，更不用說對于破產的提前預警。

　　拜這些管理者的觀點所賜，巴林銀行迅速走向滅亡。

　　對于我國而言，“集團公司”是一個很年輕的概念，存在至今不過二十載的時間，但隨著經濟形勢的變化，其發展也呈現出了欣欣向榮的態勢，對于我國國民經濟的繁榮發展發揮了十分重要的作用。

　　但相反的是，曾經紅極一時的公司也因為風險管控不善最終導致了公司的衰亡。

　　具有代表性的公司有熊貓集團的 “熊貓移動”子公司，熊貓集團的教訓說明，對集團公司的風險管控研究已經是迫在眉睫、刻不容緩了。

　　.........

　　1.2 研究思路和方法

　　本文在撰寫前參考了大量的文獻，理論結合實際梳理出一條從內到外的風險管控主線。

　　第一，重新梳理集團的整體架構，研究更有效的子公司管理辦法 。

　　第二，重整重要的財會人員，加強子公司的日常風險防范。

　　第三，因地制宜，針對不同的子公司類型制定不同的管控方法。

　　第四，綜合研究不同的模式，在充分了解各模式的基礎上，結合千方集團的實際情況，提出專門的應對措施。

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　　第 2 章 相關理論綜述

　　國內外不少的專家從財務角度對集團風險管控做了深刻的探究，這些理論是本文課題探究的根基。

　　當前的研究，主要集中在三個方面：公司治理、內部控制和管理模式，研究者對它們進行研究并不斷做出調整，通過多種權益博弈合作的方式構建起完整的管理體制。

　　針對控股公司，很多母公司加大了對子公司風險的控制，同時還要考慮政府、各級供銷商以及職工等對母公司集團風險管控的干擾。

　　其奮斗目標是一直不變的，那就是集團價值的最優化，提出如何對集團的統籌管理做進一步研究。

　　上述內容主要是對集團風險管控的理論知識做簡單歸納，為本文問題的提出和解決方案的設定以及善后處理奠定了理論根基，為下文的展開論述做好準備工作。

　　2.1 全面風險管理理論

　　按照《COSO風險管理整合框架》的內容推斷：公司應當把風險管理常態化，公司上至董事會成員，下至一般職員，都應具有風險管理意識。

　　把風險管理貫徹到工作中的每一天、每一名職員的每一個工作細節之中。

　　同時，風險管理應當是公司經營策略的一部分，可以滿足公司常態管理的需求，可以給股東和企業創造最大的價值，為公司的正常運轉和管理活動的開展提供相應保障，爭取把風險控制在可以接受的范圍之內。

　　風險管理是一個系統工作，其整個過程中內包含八個影響環節，它們分別為內部環境、目標設定、風險評測、風險應對、控制活動、信息和溝通、監督1，它們之間相互聯系且沒有先后順序，并不是環環相扣的關系。

　　其中，任何一個環節出現變動都會給別的環節帶來影響。

　　它們結合在一起，為實現企業的戰略、運營、合規合法性和財務報表可信性四個奮斗目標提供保障。

　　風險管理關系到企業運用機構中的每一個部門的每一名職員，這些職員可以是公司的決策者、管理層，也可以是一線作業的一名普通職工，每一個工作崗位上的職員都應該對自己工作范圍內的風險擔負對應的責任。

　　之外，和集團有關的外部人員，也應該有一定的風險意識，對集團的風險管理發揮應有的優化作用。

　　所以，企業內的每一個工作人員都要為實現上面的幾個目標服務，根據上述幾個環節實行風險管理，推動經營活動的開展。

　　《COSO風險管理整合框架》中，內部控制應該被規劃到企業戰略之中，讓其目標和企業的戰略目標保持一致。

　　在風險評測時，必須對風險出現的幾率和其隱藏的深度以及爆發后的影響力進行分析，結合企業對風險的承受能力和風險的評測方式以及風險爆發的時間、范圍，考慮風險對公司發展策略的影響。

　　在風險解析程序中，要全方位測評復合風險，對多種風險糾纏在一起相互干擾影響有一個比較合理的認知。

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　　2.2 委托代理理論和公司治理理論

　　委托代理理論(伯利，米恩斯，1932)的精髓是：在生產力水平不斷上升、經濟愈加繁榮的背景下，委托代理關系的出現成為必然。

　　鑒于社會產品種類的不斷增加，勞動分工愈加細化，權利的行使者因為不同的因素失去了使用手中權利的機會。

　　同時，因為勞動類別細化，很多擁有淵博知識的高科技人才受到委托來處理這一問題。

　　但是，從履行代理的角度來看，代理人所看到的問題和委托人之間有較大的區別：代理者對其經營活動的態度是不同的，他們希望在此過程中獲得一定的回報，追求價值的提升和成本的壓縮。

　　委托人的目標則是增加財富，讓財富快速升值。

　　因為存在上述不同，兩組人員非常容易在具體經營活動中因為利益不同而發生矛盾。

　　假如沒有妥善的制度約束，又不能很好地對代理關系進行監督，這就讓代理人利用職權之便侵害被代理人的合法權益的行為有了可乘之機。

　　如此一來，代理關系必然被毀壞3。

　　公司治理(伯利，米恩斯，1932)指的是對公司內部利益相關者合作狀態的分析，找出他們的矛盾點并編制權益均衡體制進行限制，其中可能涉及到股東、公司董事會成員和管理者等，他們對企業的發展戰略和利潤的分配有直接影響。

　　公司治理理論的對象是對可以對企業行使權力的人，他們借助企業的資源創造財富，但與此同時，他們也需要承擔相應的義務——那就是為企業的將來供應資源。

　　以公司對企業文化和管理構成的研究為途徑，確定管治雙方在企業發展過程中的權責關系，保證權利能具體落實，義務也及時履行。

　　在委托和被托雙方，以激勵考察制度的設置為橋梁，構建以代理為主要業務的公司治理模型，這不但可以為股東和管理人員落實自己的權利提供幫助，還可以為他們履行各自的義務打下基礎，激發了管理人員實行科學管理的決心，讓更多工作落實到位。

　　此外，它可以幫助股東實現價值的最優化，明確自身和管理人員具備的權利，為企業的擴張提供保障。

　　............

　　第 3 章 千方集團財務風險管控的現狀及問題 ...... 11

　　3.1 千方集團簡介 ....... 11

　　3.2 千方集團對子公司財務風險管控的現狀....... 12

　　3.3 千方集團對子公司財務風險管控存在的問題.............. 14

　　3.4 千方集團對子公司財務風險管控問題的原因分析.......... 16

　　第 4 章 千方集團對子公司財務風險管控模式設計方案 ......... 20

　　4.1 千方集團對子公司治理結構模式 ............. 20

　　4.2 千方集團對子公司財務人員管理模式 ......... 23

　　4.3 千方集團對子公司信息化管理模式 ........... 27

　　4.4 千方集團對子公司預算、資金、運營成本、稅務管理模式 ............. 28

　　4.5 千方集團對子公司風險預警和監督機制....... 35

　　第 5 章 千方集團公司財務風險管控體系實施與保障 ........... 41

　　5.1 思想及制度方面 ..... 41

　　5.2 執行及監督方面 ..... 42

　　第 5 章 千方集團公司財務風險管控體系實施與保障

　　為了保證千方集團和子公司之間的風險監控可以產生預期的結果，不讓這些花費高額資金建立起來的監管系統形同白紙，表現于形式，因此，集團內部應該科學、合適的對全體集團員工進行風險觀念的培訓，讓集團的所有人都形成風險管控的概念，防患于未然，所有員工和切身利益者的參與，將在最大限度的保證企業持續、穩定的發展。

　　良好的風險管控體制需要員工思想和企業制度的完善，集團對子公司的風險管控可以做到有法可依、有章可循。

　　不斷的加強和優化管理機制和反饋的結果改進，讓思想不僅僅體現于形式，保證風險管控能夠真正的發揮自己的作用。

　　所以，堅持制度、監督和執行和思想四者結合，集團以這樣的形式能夠將風險管控方案發揮出自己的作用，達到了企業避免風險的目的。

　　5.1 思想及制度方面

　　第一，集團方面需要構建，強化其內部的文化管理，加強文化宣傳，從而讓各個子公司的員工及管理層，還有外部利益相關人士能夠隨時隨地掌握集團的治理概念。

　　第二，在制度層面，要逐漸優化集團的治理結構、構建符合子公司與集團實際情況的股權結構，建立健全內部的控制制度，在優化激勵考核制度的同時深化外派財務負責人制度，進而能夠正確引導管理層的行為，對于內部審計制度與各種渠道的申訴以及舉報制度都能夠不斷加強和完善。

　　從集團方面來說，在公司總部開展崗位設置、員工分工，并且由公司總經理以及財務總監直接負責。

　　集團總部各個職能部門與各子公司之間進行相關的工作協調、溝通，構建順暢的溝通機制由總經理負責。

　　而公司財務總監則對構建財務管控體系負責，同時要對其方案進行補充完善并要解釋。

　　從子公司方面來說，應當構建由子公司財務負責人以及總經理直接負責的執行團隊。

　　子公司的相關負責人應該進行統籌規劃，在公司內部能夠得到好的宣傳，加大對各子公司之間的分共設置的目標，讓子公司之間相互合作，讓財務管控方案等夠在基層好的落實。

　　子公司的財務負責人應該及時的和集團的財務部門交流溝通，然后針對自身的情況和集團財務的要求，來設置適合自己公司的財務計劃和方案、執行的細節，再根據結果的反饋給與改進。

　　........

　　結論

　　千方集團在對子公司進行風險管控的同時。

　　充分的研究公司治理理論，全面風險理論和委托代理理論等，根據集團的實際運行發展情況，通過借鑒國外優秀的相關理論研究，設計出了一副適合自己企業發展和風險管控的理論基礎。

　　對方案的實施和落實等方面進行了科學的分析和研究。

　　根據以上的分析，本文得出的結論如下：

　　1、在財務的視角下，對子公司財務監管的加強，必須要結合集團的企業文化，在保證企業穩定發展的基礎上，設計出符合本公司和子公司利益的風險管控方案和措施。

　　風險管控方案必須要深度的結合在企業的文化上面，才能更好的被員工所接受，風險管控方案將更好的體現自己的作用。

　　2、集團對子公司的財務管控以派負責人的形式對于執行的效果將更加的明顯和有利。

　　但同時應該注意到，在對外派負責人的同時，應該充分到考慮到這些人員應該履行的職責和目標公司相關人員的職責，不能形成職責的相互重疊，引起不必要的沖突或者不理解。

　　3、集團在進行風險管控的同時，應該多多參考和吸取子公司股東和員工、客戶和外部供應商和其他有著切身利益的人的想法和意見，利用眾人的思想來降低風險的存在。

　　4、舉報和申訴機制的建立對子公司的風險監控具有很好的效果，它能夠幫助集團在短時間內發現自身的風險和問題所在，集團可以根據風險的大小和特征來采取有效的措施解決，及時的發現問題將在很大程度上減少風險所帶來的負面影響。

　　集團需要建立起有效的和多角度的舉報申訴機制，這樣對于集團的發展具有重大的借鑒意義。

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　　參考文獻(略)

　　【2】企業人力資源管理外包效果評估研究

　　文章類型： 碩士畢業論文 人力資源管理碩士論文

　　第 1章 緒論

　　1.1 研究背景和意義

　　1.1.1 研究背景

　　外包作為一種超越企業邊界的新的管理模式，已經受到各行各業的重視。

　　外包模式由來已久，20 世紀40、50年代，社會需求急劇攀升，工業制造業急速發展，企業規模不斷擴大，對企業管理者形成空前的管理壓力。

　　許多大型企業為了滿足原材料或零部件供應，嘗試與其他企業建立橫向合作關系，這成為外包模式的雛形。

　　70年代開始，外包逐步從工業制造行業向信息技術行業滲透，很多科技型企業開始實施業務外包。

　　進入 90 年代之后，隨著信息技術的成熟以及互聯網的普及，為外包的應用形成了強大的平臺支撐，外包在信息技術領域實現飛速發展。

　　正是由于在信息技術領域的推動下，外包模式逐漸滲透到人力資源、采購、物流、研發、銷售等職能管理領域，人力資源管理外包已經成為企業人力資源管理的新模式。

　　我國人力資源管理外包起步于 20 世紀 80 年代，借助改革開放的良好契機，大量的外國企業涌入國內，我國許多城市成立了人才市場機構和咨詢公司，為企業提供人力資源服務。

　　90年代以后，國有企業開始改革，民營企業逐步興起，中國的市場經濟轉型更加活躍，人力資源管理更加專業化和現代化，人力資源機構進一步增多，人力資源管理外包步入高速發展的快車道，從最初的勞務派遣、檔案管理、勞動關系等基本人力資源外包服務逐步延伸到培訓外包、薪酬外包、績效外包等人力資源管理的核心職能上來，外包成為加速我國企業人力資源現代化管理的重要力量。

　　1.1.2 研究意義

　　1、理論研究意義

　　目前國內外關于企業人力資源管理外包的研究主線集中在外包確立階段：外包的可行性、外包職能的適用范圍以及外包商的選擇，對后續研究頗少，更遑論定量分析和實證研究。

　　本文首先基于以往的研究范疇，將人力資源管理外包鏈進行延長，重點研究人力資源管理外包的關系管理和人力資源管理外包商的外包效果評估，有效地補充了過去理論研究的局限性。

　　其次，對關系管理過程中的活動進行流程整合和定性分類，使關系管理的開展更具邏輯性和針對性。

　　再者，對人力資源管理外包效果進行定量評估，實現了人力資源管理外包的實施、管理、完成和改進的循環，為我國企業人力資源管理外包的全面發展和成熟提供了理論層面的借鑒。

　　1.2 研究內容和方法

　　1.2.1 研究內容

　　第 1章是緒論，介紹人力資源管理外包的研究背景和意義，梳理本文的研究內容、方法和創新點。

　　第 2章是文獻和理論綜述，其中文獻綜述從人力資源管理外包角度和企業角度進行全方位的回顧，人力資源管理外包的角度主要對人力資源管理外包的決策、外包的內容、外包商的選擇以及外包程度四個方面進行綜述，企業角度從企業不同發展階段和企業不同規模進行評述，基本實現了對當前階段相關文獻的全面總結。

　　理論綜述主要從經濟、資源、專業、戰略、風險和社會等角度介紹了交易費用理論、資源基礎理論、社會分工理論、核心能力理論、委托代理理論和社會交換理論。

　　第 3章是我國企業人力資源管理外包概述，首先介紹了我國人力資源管理外包的現狀，然后分別總結人力資源管理外包的內外部動機和風險，重點對外包關系管理從流程和導向性的角度進行梳理和探討，為后一章人力資源管理外包效果評估模型的構建提供思路。

　　第 4章是企業人力資源管理外包效果評估模型，對人力資源管理外包效果評估指標進行共性和個性分析，建立了基于結果型指標和行為型指標的外包效果評估矩陣，并對灰色聚類綜合評價法進行改進，把灰色聚類中心評價法引入人力資源管理外包效果評估當中。

　　第 5章是企業人力資源管理外包效果評估模型實證研究，通過對企業人力資源工作人員發放問卷，對企業和外包商的人力資源管理外包合作情況進行打分評估，定量分析雙方的合作效果，保證外包的結果反饋和效果優化，同時定性思考企業人力資源管理外包效果的外部保障措施。

　　第 6章是研究結論和拓展，對全文重點進行總結，并提出研究的局限點和拓展點。

　　第 2章 文獻和理論綜述

　　2.1 人力資源管理外包文獻綜述

　　2.1.1 人力資源管理外包的角度

　　人力資源管理外包的研究重心，國內外大多數學者主要圍繞人力資源管理外包決策、外包內容和外包商選擇三大橫向模塊，以及人力資源管理外包程度的縱向層面來展開。

　　具體探討企業在人力資源管理外包行為中是否應該外包、哪些活動適合外包、外包商如何選擇以及外包程度把握等問題，從人力資源管理外包的理論、模式、動因和風險等角度出發，構建相應的研究模型，并借助科學的計量方法，開始逐步從定性分析轉向定量分析，但總體上依然以定性研究為主。

　　1、人力資源管理外包決策的研究綜述

　　國內外學者對人力資源管理外包決策模型的考量，主要圍繞戰略因素、管理因素、經濟因素、技術因素、風險因素、員工因素、外包商因素以及外包行業因素等宏微觀兩大方面來進行，并逐步從定性向定量的方法轉變。

　　Quinn等人認為，人力資源管理部門的外包活動既要能夠保證組織業績的改善，又要得以支撐組織核心業務和戰略的發展。

　　李富蘭從戰略、管理、經濟、技術、風險的五個指標進行切入，通過對指標權重的確定和計量實現企業人力資源管理外包的決策。

　　侯天霞把員工對人力資源管理外包的態度考核進去，從戰略、管理、經濟、技術、員工和外包商等指標進行驗證，又從提高員工積極性、降低人力資源管理成本、提高人力資源部門工作效率和提高企業核心競爭力四個角度對人力資源管理職能外包的優先順序進行了定量評價，建立了人力資源管理外包的整體決策模型。

　　Arnold 和張曄林、陳萬明圍繞外包主體和外包合作者建立了人力資源管理外包的二輪驅動模型，從內外兩方面因素對人力資源管理外包進行分析。

　　田新華認為決定企業是否外包的因素主要有組織因素和市場因素兩大類，其中組織因素包括企業規模、企業戰略、人力資源管理專業化程度和獨特性，市場因素包括外包市場的穩定性、競爭性和成熟度，形成了微觀和宏觀結合的人力資源管理外包決策模型[6]。

　　張瑞超以人力資源管理外包的戰略定位、交易成本、核心相關度和人力資源管理能力缺陷為外包的決策影響因素，構建了人力資源管理外包模式的多階段選擇模型。

　　2.2 人力資源管理外包理論綜述

　　2.2.1 人力資源管理外包的概述

　　人力資源管理外包是從生產外包、信息外包衍生而來，人力資源管理外包含義并不是人力資源管理含義和外包含義的簡單結合，它有極其豐富的內容，不僅包括直接的人力資源管理職能，更涉及到與人力資源管理相關的其他行為。

　　人力資源管理外包的宗旨是利用組織外部的各種資源，更加經濟地、專業地、高效地促進企業人力資源管理所涉及的一切活動。

　　1、人力資源管理外包的界定

　　Lever 認為人力資源外包是組織從外部的人力資源管理服務商獲取商業服務的長期契約活動。

　　Cook 認為人力資源外包是組織通過與外部服務商簽訂協約，支付服務費用的方式，從服務商持續獲得原先在企業內部進行的人力資源管理服務。

　　國內學者，趙曙明、李海霞則把人力資源管理外包定義為，企業將內部的人力資源管理采取部分或全部的方式轉移至外包商，以便自身能夠集中精力和資源致力于企業戰略人力資源管理的建設和發展，從而實現管理績效最優的效果。

　　彭劍鋒指出人力資源管理外包是企業借助招標、簽約付費的方式，將原先由內部人力資源部門履行的職責：員工招聘、培訓與開發、薪酬方案設計、工資發放、福利管理、保險管理等，委托給外部專業服務商的行為[21]。

　　劉兵、郭彩云把人力資源管理外包界定為：企業將部分重復的、基礎的、非核心的人力資源管理活動外包給專業的外部組織，并向服務提供者支付相應報酬的一種發展戰略。

　　筆者認為，人力資源管理外包是指組織把人力資源管理的某些職能或者職能的某些方面外包給外部專業的人力資源管理服務商，從而有效地改善人力資源管理工作，促進組織核心業務發展和推進戰略目標實現的活動。

　　人力資源管理外包的模式包括部分外包或者全部外包，外包的對象是各項人力資源職能，外包的合作者是企業外部專業的人力資源管理服務商，外包的目標是人力資源業務、組織核心業務和戰略目標的整體發展。

　　本文中，人力資源管理外包并非傳統意義上簡單的人事外包，它不僅包括人事外包的內容，還涉及到人力資源規劃、招聘配置、培訓開發、績效管理、薪酬管理和員工關系等現代人力資源管理的所有內容，基于人事外包不斷成熟，成為人事外包的高級階段。

　　從本質上而言，人事外包則屬于簡單的用工模式，而人力資源管理外包則屬于專業的管理模式。

　　組織實行人力資源管理外包的典型意義在于，通過將內部人力資源管理中冗雜的、例行的、非核心活動外包給外部專業的人力資源管理提供商，降低人力資源管理成本，提高人力資源管理效率，從而把有限的精力和資源投入到組織的核心業務和戰略管理，增強組織競爭能力，實現組織的長遠發展。

　　第3 章 我國企業人力資源管理外包概述 .................. 21

　　3.1 我國企業人力資源管理外包的現狀 ................ 21

　　第4 章 企業人力資源管理外包效果評估模型 .................................. 38

　　4.1 企業人力資源管理外包效果評估模型分析 ........................... 38

　　4.1.1 企業人力資源管理外包效果評估指標的確立原則 ..... 38

　　第5 章 企業人力資源管理外包效果評估模型實證研究 .................. 54

　　5.1 數據來源 .................... 54

　　第 5章 企業人力資源管理外包效果評估模型實證研究

　　5.1 數據來源

　　本次問卷(見附錄)的調查對象為企業人力資源部門的工作人員，所有數據均是筆者通過電話和網絡方式，直接或間接地與調查對象聯系獲得。

　　共發放問卷60 份，收回問卷 52 份，回收率達 86.7%，其中有效問卷 43 份，有效率為 71.7%。

　　5.2 企業人力資源管理外包效果評估模型的實證研究

　　5.2.1 運用層次分析法確定評估指標權重

　　本文利用層次分析法確定各級指標權重。

　　1、評估指標的層次結構圖

　　根據上一章中4.1.3 的指標，外包效果評估因素的層次結構圖如下：

　　第 6章 研究結論與拓展

　　6.1 研究結論

　　人力資源管理外包模式的出現，降低人力資源管理成本、增強了人力資源管理的專業性、提高人力資源管理工作效率、實現了資源向核心業務的轉移和組織業務流程的重構。

　　同時，人力資源管理外包也伴隨著認知風險、監管風險、業務回歸風險的內部風險和逆向選擇風險、道德風險、文化沖突風險、信息安全風險的外部風險。

　　因此，企業需要對外包商進行有效監督和控制，才能保證人力資源管理目標的實現。

　　基于以往對人力資源管理外包中關系管理的研究，通過二輪驅動模型和系統評價理論的思想，實現評估客體的全面性和評估指標的完整性。

　　首先對關系管理活動在流程上進行重新整合和梳理，并進一步按管理活動的導向性標準，對梳理后的關系管理活動加以歸類，分為結果導向性活動和過程導向性活動，完成企業人力資源管理外包過程中的關系管理活動在流程和性質上的定位。

　　同時，基于企業人力資源管理外包效果評估的共性和個性特征，構建人力資源管理外包效果評估模型，并按照評估指標對外包效果的影響作用，確立結果型指標和行為型指標兩種外包效果評估指標類型，實現了外包效果評估要素與外包關系管理活動的對接。

　　在改進灰色聚類綜合評價法的基礎上，合理地提出了灰色聚類中心評價法，保持原有方法的優點的同時，并通過典型數據加以對比，展示了灰色聚類中心評價法集中度高、獨立性強、精確性高和過渡性明顯的優點，且操作簡單，易于推廣。

　　筆者借助層次分析法對人力資源管理外包效果評估指標進行實證研究，無論是業務指標、組織指標、能力指標、服務指標四種一級指標，還是一級指標內的二級指標，所有指標的權重均沒有出現極大極小現象，各個指標在效果評估模型中的重要程度合理、均衡，說明本文的人力資源管理外包效果評估指標選取較為科學。

　　參考文獻(略)

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