人力資源管理論文范例【15篇】

　　在日常學習、工作生活中，許多人都有過寫論文的經歷，對論文都不陌生吧，通過論文寫作可以培養我們的科學研究能力。相信很多朋友都對寫論文感到非�？鄲腊�，以下是小編為大家收集的人力資源管理論文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

人力資源管理論文1

　　一、鐵礦企業人力資源管理存在的問題

　　企業考核與獎懲制度不完善。在企業對員工進行考核的時候，一般對員工的業績作為考核的唯一標準，考核內容相對簡單，程序相對老套，不利于企業員工之間和睦相處，也會造成人員之間容易產生矛盾。原有的考核機制缺乏創新性，也可能不利于企業現代化的發展，因此我們要根據公司的實際情況，建立一套符合公司內部人員發展的考核與獎懲制度，既要維護員工的利益，又能夠有利于企業的快速發展。

　　二、鐵礦企業人力資源管理對策研究

　　積極完善企業人力資源管理體系。企業應該加強對人力資源管理的重視，樹立人力資源管理的正確觀念，明確各崗位之間的分工，建立健全的人員管理體系。重視員工的職業生涯設計，企業應該積極引導新員工規劃建立自己的職業生涯，使自己朝著想要的目標前進，這樣不僅給員工增加了更多的選擇方向，也有效地避免了企業人才的大量流失，有利于企業對人才的合理配置，企業可以實施雙重職業道路晉升制度，使員工能有更加清晰地目標，同時企業也能夠建立更加完善的人才培訓和管理保障體系。積極引進高科技人才。對于我們鐵礦企業來說，引進高科技的人才尤為重要。在企業人力資源管理的實踐中不能只是將人才和員工的招聘看作是人力資源管理的成功，而是能夠真正做到招來能夠留住并且為企業做出卓越的貢獻。在招聘人才的時候，企業要制定實際條件和統一的.用人標準。另外在對員工進行實際培訓的時候要充分貫徹鐵礦企業企業文化，使員工充分了解企業，對企業絕對忠誠。積極完善企業績效考核制度。企業對員工的績效考核非常重要，合理的考核制度能夠激發員工的學習動力，提高對工作的積極性，反之就會不利于企業的發展。筆者認為應該從以下三個方面做到完善企業績效考核制度：第一，建立完善體系，員工利益與企業利益掛鉤。切實做到員工利益公平公正和公開。第二，建立完善的晉升制度。對那些表現積極、為企業做出卓越貢獻的員工應該積極的獎勵，并且可以進行晉升。第三，建立完善的監督評價體系。企業應并對員工提出合理化的評價建議。

　　三、結語

　　人力資源是一種戰略性資源，人力資源管理決定了企業的長期發展戰略，我們首先必須認識到人力資源管理的重要性，只有這樣才能維持企業秩序，保證企業運營，提高企業效益。目前來說我們的人力資源管理存在著許多問題，一方面我們要引進國外先進的理論和方法，另一方面要結合自己企業的實際情況，合理的對人力資源進行管理�？傊�，人力資源管理對于鐵礦企業來說還有一段艱難的探索之路要走，我們相信企業會越來越好，體系也會越來越完善。

人力資源管理論文2

　　1問題分析

　　1.1缺少基礎

　　在對人力資源進行管理的時候，為了實現信息化，要有良好的基礎，要保證網絡暢通，流程規范。企業需要依據流程引進相關人力資源，首先要招聘，應聘，合格之后后、進行錄用。可是實際上，很多電力企業在對人才進行招聘的時候大多不按照這一流程，有很多人員都是走后門，影響了信息化管理工作。

　　1.2信息孤島問題嚴重

　　在不同電力企業之中，人力資源管理方面的用流程以及管理規程與管理手段都存在差異。因為沒有統一的規劃以及科學的組織，導致很多企業為了自己的需求，信息化建設程度不同，不同企業的信息化程度以及管理水平存在較大的差別，信息管理系統不同，造成了很多的信息孤島，不同信息系統之間無法實現有效的關聯，不能共享信息資源，對信息化管理造成了嚴重影響。當前，還沒有建設一個統一的平臺，從而對人力資源管理工作造成極大的影響。對于信息化管理來說，要求多個單位共同參與，需要保持協調性，防止新孤島的出現，構建良好的信息平臺。

　　1.3人員流動太快

　　對于電力企業來說，人力資源具有流動性，給人力資源管理工作帶來了較大的難度。從實際情況看，人員流動的現象比較嚴重，在對人力資源進行管理的時候，沒有對相關信息進行有效把握，也缺少信息化管理，最后導致信息化管理工作難度比較大。

　　2相應的措施

　　2.1對信息化建設工作進行重視

　　對于電力企業來說，要從思想上對這項工作的重要性進行正確認識，并積極開展相關建設工作。第一，企業要堅持與時俱進的原則，在對人力資源進行管理的過程中，應用信息計劃，另外，還要把這項工作當做是管理規劃的重要內容。第二，企業要對這項工作的領導和管理進行重視，這項工作具有復雜性，涉及到的內容比較多，在管理過程之中，要對過程進行優化，實現業務重組，因此，企業要對這項管理工作加以重視。第三，在開展信息化建設的時候，要具有良好的前瞻性以及系統性，需要對企業的經濟能力以及經營理念還有信息處理能力和考核標準等進行考慮。

　　2.2構建統一的數據平臺

　　對于電力企業來說，一定要構建良好的信息化系統，統一進行規劃和組織，并確保標準和平臺的統一性。在對系統功能進行開發的時候，一定要結合統一的標準開展，如果系統已經很落后，則要對其加以更新，對系統功能進行優化。另外，企業還要構建信息集成平臺，比如，在對勞資進行管理的時候，只需要將員工出勤數據等錄入進去，便能夠直接傳至財務部門以及考勤部門等，從而防止重復輸入的問題。與此同時，還要制定責任制，將建設的具體內容下發到每一個部分中，并執行分級負責的制度，從而對人力資源進行優化。還要實現信息的公開以及共享，提供有針對性的信息服務，收集員工的意見，并及時進行反饋。

　　2.3多方共同參與，構建完善組織機構

　　對于電力企業來說，領導要對自己的觀念進行更新，把人力資源管理當做企業的.重要工作進行開展，這不只是管理部門的事情，需要多方一起參與，企業組織要給予有效的支持，構建完善的組織機構，主要包括了相關軟件開發人員以及高層管理人員還有專業人員和服務人員等，保證管理系統的完善性。

　　2.4對信息安全問題加以重視

　　對于人力資源管理工作來說，在對信息化進行建設的過程中，需要對信息安全問題加以重視。信息化建設主要是通過信息技術對人力資源進行有效控制，網絡是存在開發性以及復雜性的，各種因素都會對其安全性造成影響，因此，需要做好安全建設工作，確保數據正確。第一，要通過技術手段保護信息安全。在開展信息化建設的過程中，要通過防火墻以及身份認證等各種技術保護信息的安全性。第二，要實行權限控制，管理人員要結合業務的具體性質分配權限，這樣授權用戶在查詢信息以及修改信息的時候只能在自己的被授權范圍之內進行操作，可以在較大程度上確保信息的安全性。

　　2.5提升管理人員素質

　　第一，要提升其信息素質。管理人員要有良好的信息意識，能夠對人力資源的相關信息進行快速收集。另外，還要有對信息進行管理的能力，管理人員要不斷對信息管理的各種有效方法進行學習，能夠及時發現管理中的問題，并對其進行分析和解決。與此同時，管理人員還要有良好的信息服務和處理能力。能夠對信息進行搜集以及檢索還有咨詢等，同時還要能夠及時獲取信息并對其進行整理和決策。第二，工作人員要有良好的業務水平。要對人力資源管理工作進行熟悉，對其中的業務流程以及管理方法還有信息獲取和利用等方面進行熟悉。還要對網絡信息技術進行掌握，引導工作人員學習計算機技術，使其可以熟練應用網絡技術以及多媒體技術等，與此同時，還要培養其創新能力。第三，工作人員要有良好的知識素質。當前處于知識爆炸的年代，各個行業的知識以極快的速度更新，電力企業工作人員為了做好人力資源管理，必須要不斷學習業務知識以及信息管理知識還有外語知識等，提升自己的知識素養，推動人力資源不斷實現信息化建設。

　　3結語

　　綜上所述，由于信息技術的快速發展，當前我國的電力企業競爭逐漸激烈，為了提升其競爭力，必須要對人力資源開展信息化建設。從實際操作中看，雖然信息化建設正在不斷進步，但是還存在不少的問題，比如，信息孤島以及人員流動等，因此，需要結合企業實際狀況，對面臨的各個問題進行分析，并提出有針對性的措施，提升管理水平，推動信息化的發展。

人力資源管理論文3

　　企業的制度化和規范性做出一定的榜樣。組織績效是指組織在一定經營期間的組織運營效益，科學合理的人力資源管理對組織績效有重大的促進作用，同理，程度比較差的人力資源管理會阻礙組織繢效的增長。

　　一、人力資源管理對員工隊伍特征的影響

　　1.選人政策與員工隊伍特征。選人政策是科學合理的人力資源管理的第一步，為后面的環節奠定了基調。員工是企業運行的主體，也是達到組織績效的主體。獲取優秀員工的途徑主要有兩種：第一，從外部招募一些有經驗有學歷的員工；第二，從企業內部發掘一些這方面的人才，這就需要管理人員有一雙識人的慧眼，看到員工身上的潛能。選人政策本身就是人力資本的保障，企業經過選人政策留下的員工也就是企業的員工投入。

　　2.用人政策與員工隊伍特征。首先，用人政策與人力資本有著直接的聯系，良好的用人政策能夠對員工進行合理的分配及再配置，將合適的人才分配到相對應的崗位上，促進他們潛能的最大化發揮，達到“人盡其才”的終極效果。其次，用人政策也與員工的態度有關系。對于態度積極向上進取的員工企業會委以重任，而對于那些工作積極性不高的員工來說，企業就會慎重考慮。與之相應的是企業的用人政策也會影響到員工的態度，受到企業重視的員工在態度上會有所轉變。再次，用人政策與員工流動有關系。受到企業重用的員工會更加傾向于為企業盡心盡力，而不太容易跳槽。良好的用人政策會增加員工的平穩性。最后，用人政策與員工投入有關系，只有企業愿意為員工投入更多時，員工才會愿意為企業投入更多。

　　二、員工隊伍特征對于提高組織績效的影響

　　組織繢效是個人員工組織績效的總和，而個人員工的組織績效又與個人能力、工作動機、個人興趣等一些自身的因素密切相關。所以，員工特征直接關系到組織績效的高低^

　　1.員工隊伍特征與人力資本。人力資本的高低與人力成本直接相關，企業要想獲得優秀的員工，就必須擴大招募范圍，給予優秀員工良好的待遇，這些都厲于人力成本，較髙的人力成本最終會演變成人力資本。其次，髙的員工滿意度會降低人力資本。員工對一個企業十分滿意，就會有非常強烈的歸屬感，就會有更高的工作積極性，會加倍努力的工作，這樣就會降低人力資本。再次，較低的員工流動率保證了員工隊伍的穩定性，就會大大降低人力成本，相應的也就降低了人力資本最后，員工投入越髙，員工收到的重視相應的也就提升了，員工就會產生歸屬感，為企業盡心盡力，主動學習更多的相關知識，為企業做出更多的貢獻，這樣企業不僅存儲了大量的人力資本，而且還會進一步促進企業的長遠發展。

　　2.員工隊伍特征與組織創新學習力。人力資本的高低對組織學習力有直接的影響，一些人力資本髙的員工更傾向于進一步的學習，相反一些人力資本比較低的主觀上就不太欣賞組織學習，這也就解釋了為什么現今一些人更加注重的是企業有沒有定期的培訓，有沒有自身提升的空間的現象。其次，員工對企業的.認同度、歸屬感越高，對組織創新學習力的積極性也就越髙，相反同理。再次，員工流動率對組織創新學習力有一定的影響，員工流動率太高會降低員工的組織創新學習力，值得注意的是，當企業的員工流動率太高時，企業需要深思一下問題的原因。最后，組織創新學習力是員工投入的一部分,它們之間是正比例的關系。組織創新學習力越多，員工投人就越髙，而同時產生的組織繢效也會越髙。

　　總之，經濟快速發展的同時，企業面臨的競爭也隨之增大，企業的生存與發展面臨著機遇與挑戰。勝利油田雖然在人力資源管理中存在一些問題與不足，但是現階段企業正在不斷調整人力資源管理政策，以適應組織績效的發展，組織績效是衡量一個企業最直接、最有效的指標。通過對人力資源管理、員工隊伍特征、組織績效這三者之間的關系的分析，希望對現階段正在進行人力資源調整的勝利油田有所幫助，為勝利油田的組織績效的髙質最奠定基礎。

人力資源管理論文4

　　摘要:隨著各種新技術的發展,信息化已成為人力資源管理的重要組成。文章就人力資源管理信息化的必要性、存在的問題及應采取的措施進行了闡述。

　　關鍵詞:人力資源管理;信息化;必要性

　　隨著經濟全球化、信息化時代的到來,傳統的人事管理已明顯不能適應市場經濟的高速發展。加強人力資源管理的信息化建設,提高人力資源管理水平已勢在必行。

　　一、人力資源管理信息化應用

　　人力資源管理信息化是以信息技術和先進的人力資源管理思想相結合應用為基礎,依賴信息技術對人力資源進行優化配置的一種管理方式。信息技術作為管理工具,應用于管理制度的制定、業務流程的設計、員工溝通、人力資源報告分析等,并根據既定制度與流程完成對客觀事務的處理,大大提高了人力資源管理部門的工作效率。其主要表現在以下三個方面。

　　一是辦公自動化應用是人力資源管理信息化的基礎任務。手工辦公方式與不斷增長的辦公業務量之間的矛盾日益尖銳,人力資源信息量迅速膨脹與信息的社會需求迅猛增長之間的矛盾更加突出,依靠手工管理,利用人工手段進行龐大的人力資源信息的收集、處理、分析及科學決策已經不能適應時代發展的要求。因此,改變辦公模式,將辦公業務的處理、流轉、管理過程電子化、信息化,是人力資源管理現代化建設必備條件。

　　二是軟硬件基礎應用。軟硬件基礎設施建設是加強人力資源管理現代化的前提,是人力資源信息傳輸、交換和資源共享的必要手段。軟件設備主要涉及文字、數據、聲音、圖像處理系統以及各種數據庫、管理信息系統、決策支持系統,實現系統的開發、新建、完善、推廣或升級。軟件投入將是信息化的重點。硬件設備主要有計算機設備、通信設備、信息存儲設備等。為了實現信息化,購買必要的硬件設備是最基本的環節。

　　三是網絡設施應用。人力資源管理信息化的核心是網絡建設。要利用現代信息技術來改善管理模式,架構一個共享資源的.平臺,提高計算機和網絡技術在人力資源管理中的應用程度,逐步提高人力資源管理信息化水平。信息化以大力推進各級人力資源部門內部局域網建設和連接各單位的外部網建設為基礎,建立人力資源網站或主頁,為人力資源工作公開和人力資源信息的更好服務開辟新的渠道。人力資源信息網絡建設,可以更好地提高工作的透明度,降低辦公費用,提高辦公效率,大幅度提高人力資源管理者的信息化水平。

　　二、人力資源管理信息化建設的必要性

　　(一)信息化推動了人力資源管理轉型

　　信息化人力資源管理實現了開放式管理,實現部分功能的外包以及虛擬組織的設立,最終目的是達到革新企業的管理理念,優化人力資源管理。當人力資源管理從單一的、自上而下的管理,向互動、多方位、全面、專業化的方向發展的過程中,人力資源的管理理念逐步提升,人力資源部門逐漸成為組織的核心部門。信息化人力資源管理的實施不但使人力資源向人力資本轉變成為可能,使人力資源部門創造的價格得到認可,更促進了全員參與管理,使每一位員工都可以參與到人力資源部門的工作中來,改變了傳統的員工在管理過程中處于被動地位的狀況,形成了新的互動管理的局面。

　　信息化人力資源管理使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源信息轉變為提供人力資源管理知識和解決方案,隨時隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專家提供分析工具和建議,建立支持人力資源管理部門積累知識和管理經驗的體系。信息化人力資源管理的實施轉變了傳統的人力資源部門為成本部門的印象,通過成本分析,人力資源部門創造的價值可以以定量的形式表示出來。通過授權員工進行自助服務、外協及服務共享,使人力資源部門日益從瑣碎的行政事務中解脫出來,扮演起組織的戰略性合作伙伴的角色。

　　(二)信息化有利于整合管理資源,提高管理效率,降低管理成本。

　　信息化人力資源管理作為一種基于網絡結構的全員信息系統,其一大功能優勢就是縮短了各級員工的反饋時間,開辟了更加豐富的溝通渠道,員工可以不拘泥于公司傳統的層級管制,可跨部門、跨級別表達和傳遞各種思想。這種技術特點,最終轉變了組織的管理模式和組織結構,促進了組織機構的扁平化,組織的反應也更加靈敏。

　　網絡技術的應用,還可以為人力資源管理部門之外的其他管理人員及員工提供各種形式服務,例如,組織的高層管理人員可以在網上查看人力資源的配置、重要員工的狀況、人力資源成本的分析、員工績效等等;對部門經理而言,可以在網上管理自己部門的員工,例如,可以在授權范圍內修改屬下員工的考勤記錄、審批休假申請、進行績效管理等等;對于普通員工,可以在網上看本月薪資明細、累計福利、內部股票價值、內部招聘信息、各種人事政策、個人考勤休假情況、注冊內部培訓課程等等。此類服務的提供,使得人力資源管理從以前的相對封閉變得開放,滯后管理變成超前管理,這些好處無疑可以改善人力資源管理部門對最高決策者以及全體員工的服務質量,并使得全體人員都能參與到人力資源的管理活動中來,從而優化了管理結構,整合了管理資源,暢通了信息溝通渠道。

　　信息系統的投入,減輕了手工作業造成的查詢、統計等方面繁重的計算工作,縮短了各職能工作的時間,特別是信息系統數據庫使數據資料的保存變為輕松。隨著lnternet、大型關系數據庫、視頻系統、電子郵件、OA系統等軟件及硬件設備和相關基礎設施的出現,信息化人力資源管理系統也真正投入現實。它克服了人類自身的局限性,充分利用信息技術快速、準確、互動、海量存儲的特點,對人力資源管理專業理論在企業管理實踐中的應用起到關鍵性的推動作用。

　　傳統的手工管理時期,人力資源部門不管是設計工作、組織培訓、招聘人員,還是工資發放、檔案管理等瑣碎的具體工作都必須依靠手工操作,效率低并且容易出錯。信息化可以減少人力資源管理工作的操作成本、降低員工流動率、減少通訊費用等,從而降低組織的管理成本。

　　三、人力資源管理信息化存在的不足

　　由于我國信息化人力資源管理起步較晚,因此與發達國家相比,存在不少問題。

　　一是目前人力資源管理軟件大都處于事務型管理階段,軟件偏重一般性,不能完全涵蓋企業特有的管理活動,應用范圍受到限制。同時,軟件中的某些附加功能并非組織所需,這便增加了組織的負擔,造成浪費。

　　二是動態數據的本來作用是提供即時信息,供管理層進行決策,這便要求動態數據能隨時進入數據庫,然而,一些組織的動態數據并沒做到隨時更新,動態數據沒有及時進入數據庫,整個人力資源管理系統無法為管理決策提供支持。

　　三是從數據庫結構看,數據庫的設計一定要根據組織的具體情況,滿足特定要求。比如,一家企業的數據庫中有一個子模塊,專門記錄人員流動狀況,可這個模塊僅記錄員工進入企業和員工退休或死亡,忽略了員工在企業內部各個部門間的流動,而這個流動率的計算對人力資源計劃又是至關重要的。顯然,在設計數據庫時,軟件人員沒考慮到這個因素。主要原因是計算機軟件人員對人力資源管理領域不夠熟悉,而企業的人力資源管理者又缺乏理論的支撐。

　　四是目前的人力資源管理系統往往表現為工資的記錄器,它應有的作用遠未發揮出來,作為一個管理工具,人力資源管理系統不僅要能記錄所發生的數據,而且更重要的是它能整理和分析這些數據,并提出有價值的報告。比如,通過對員工考核數據的分析,組織可了解到目前的整體績效狀況;通過對工資結構的分析,可提出成本控制的建議等。

　　四、推進人力資源管理信息化采取的措施

　　(一)優化人力資源配置

　　通過合理配置人力資源,真正實現組織呼喚多年的“能者上,庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面;建立干部能上能下、員工能進能出的靈活競爭機制,實行公開、公平、公正的用人自主權,競爭上崗,擇優錄取,海爾的“賽馬競爭機制”就可以借鑒;建立健全合理的員工準入、使用、退出機制,推行從業人員職業化進程,并根據不同崗位、不同層次,設計不同的用工期待和待遇,形成正常的流動機制,有效地促進人才市場,吸引高素質、高學歷人才;對組織的老員工要妥善安置,充分發揮其從業經驗和智慧的優勢,賦予其咨詢顧問或督察職位。

　　(二)選擇適用軟件,強化以人為本

　　組織需要根據自身特點,選擇合適的人力資源管理軟件,同時避免對管理軟件的依賴�！耙匀藶楸尽钡墓芾硭枷氩粌H僅是傳統管理所需求的,即使組織實施人力資源管理信息化,這一思想仍要被重視。管理軟件是“一把手”,人性管理也是“一把手”,一定要兩只手一起抓,兩手都要硬,只有這樣才能使企業更好更快的適應信息化,提高人力資源管理的工作效率。

　　(三)培訓要形成制度

　　首先要加大資金投入,完善培訓體系。組織要在激勵競爭的市場經濟中獲勝,一定要擁有高素質的人才,而員工的培訓是提高員工素質必不可少的關鍵一環。在人力資源培訓上的重金投入,既可滿足員工個人發展的需要,又可滿足組織知識積累和創新的需要,為組織帶來長期的發展和巨大的創效潛力。因此,組織必須千方百計籌集資金、加大投資力度,完善培訓體系。

　　其次,要對員工進行技能開發,以提高其綜合能力。要根據組織的實際情況和需要,切實加強員工的技能開發,并通過相關制度和機構的建立,形成人人爭學技術,個個爭當技術能手的良好氛圍。技能開發主要可采取以下形式:崗前培訓、崗位培訓、轉崗培訓和經理培訓。

　　再次,對員工進行智力開發,充分挖掘潛能。組織可采取與相關高校聯合辦班的形式,把課堂搬到企業里。同時鼓勵員工自我進修,形成崇尚學習的良好風氣。創造力開發是人力資源智力開發的高層次要求,通過創造力開發,可發掘每個人的創造潛能,不斷推動組織的開拓創新能力。

人力資源管理論文5

　　“木桶理論”是現代管理科學中的一個概念，已被廣泛應用于發現與解決企業人力資源管理中的問題。

　　一、木桶理論的人力資源管理內涵

　　“木桶理論”以生動形象的比喻，揭示了一個帶有普遍意義的道理：一只木桶的盛水量，不取決于木桶最長的那塊木板，而恰恰取決于構成木桶的最短的那塊木板。鑒于此，我們可以把木桶的最大容量比作企業、部門、班組最大的整體實力和競爭力，木板則是組成這個部門或單位不可缺少的每一個員工。

　　木板的長度：組織的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于其全員的整體素質水平，尤其取決于它是否存在某些突出的薄弱環節。

　　其實，木桶的盛水不單決定于最短的一片，還取決于其他因素：

　　木板間隙：木板之間如果縫隙很大，同樣無法裝滿水，或者說無法充分發揮出應有的容量，因此要注意強化木板之間的密合程度。這一密合理論讓我們充分認識到各部門、人員之間在各有所長、各司其職的基礎上進行密切合作是非常重要的。

　　木桶周圍的環境：木桶周圍的環境與桶中水的容量密切相關，如果將盛水的木桶放在熱帶沙漠里，用不了多久水就全蒸發了。企業也一樣，如果不能為員工創造適合其發展的工作環境，員工流失率就會大大上升。

　　桶底：優秀企業的人才管理之所以卓有成效，不僅因為人才素質高，而且企業組織結構、職位設計、績效管理、薪酬體系、企業文化等方面都存在良好管理，它們共同作用，產生整體效應，為人力資本價值的實現以及其價值的增值提供了良好平臺。

　　二、木桶理論對人力資源管理的啟示

　　“木桶理論”所蘊涵的現代管理思想對人力資源管理有著重要的啟示。

　　揭短補短管理。在組織管理過程中，一個優秀的管理者必須善于揭短，不斷查找和發現自己負責的系統中的“短木板”，并善于補短，及時對癥下藥使之由短變長。要使“短”變為長，一種方法是徹底消除它的存在，進行新的組合，求得新的統一；另一種是利用有利條件給予支持幫助，激發員工內在的積極因素，揚長避短。而且由于短板的加長，還會放大長板的作用，使這些優勢真正發揮作用。

　　密切協作的團隊管理。木板密合理論，啟發管理者要善于按一定的分工和等級把人們組織起來，使組織的整體力量得到匯聚和放大。組織中的各個成員不是孤立的個人，組織的能力也不只依靠領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。因此，在管理系統中，把人有機地協調統一起來，把群體的內耗力和破壞力減少到最低程度，充分發揮團隊精神，使群體的凝聚力、向心力和創造力組合成強大的集體合力，最大程度地實現和保持系統效益，這正是人力資源管理工作追求的根本目的所在。

　　重視人才的知識管理。21世紀，人類進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代，企業經歷著前所未有的人才主權時代。人才主權就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應企業或工作的要求。企業應尊重人才的選擇權和工作的自主權，站在員工需求的角度，以“知識管理”的思維來對待員工，通過提供令員工滿意的人力資源產品和服務來吸納、留住、鼓勵、開發企業所需要的人才，并因此贏得人才的滿意與忠誠。

　　三、提升企業整體人力資源價值的對策

　　運用木桶理論指導人力資源管理實踐具有重要的實際價值。

　　第一，正確認識“長短”，善于用人之長�，F代人才管理學告訴我們人才不是超人，不是全人，一般只能在某一個方面或某幾個方面突出。所以管理者要了解每個員工的思想狀況、知識水平、業務能力、興趣愛好及個人特點等，懂得人才構成的規律，善于“用人之長”，最大限度地發掘人才的長處；要善于“視能授權”，讓精于決策的去決策，精于執行的去執行，既要防止大材小用，也要避免小材大用。

　　第二，用培訓加長企業的短板�！伴L”與“短”并非是一成不變的。人的能力是個動態的`概念，能力的大小，決定于知識的不斷積累，實踐的深度、廣度及主觀能力發揮的程度。所以，管理者應在動態中實現管理能級的對應，允許人們在相應的能級組中不斷地自主運動，通過各個能級的實踐、施展、鍛煉，并且通過嚴格管理、思想政治工作和教育培訓等手段、方法進行“補短”，“化短為長”，進而讓“木桶”的容量增大。當然，對那些“短而又不能加長的朽木板”則要徹底更換。

　　第三，用團隊加大木桶的容量。隨著知識型員工的增多，以及工作內容中智力成分的增加，越來越多的工作需要優質的木板集合――團隊合作來完成。團隊在挑選團隊成員時，要注意“每一塊板的質量”，除了要考慮被選者是否具備工作所需技術才能之外，還要考慮他們是否具備扮演團隊成員角色所必須具備的其他才能。為了增強團隊的凝聚力，成功團隊的成員要用大量的時間和精力來討論和完善一個在集體層次和個體層次都被接受的目標。團隊的另一項任務，是在成員之間形成高度的信任感，使團隊的成員緊密團結，組成一個結實的木桶。

　　第四，用文化箍緊整個木桶。如果說企業員工都是組成企業組織的木板，那么，企業文化就是把木板聯結在一起的“桶箍”。優秀的企業文化具有強烈的凝聚功能，能夠像一匝一匝無形的桶箍，把企業組成一個高容量的整體。企業文化的核心所體現出的企業共同價值觀和企業精神，使企業領導層與企業員工在企業經營目標上容易達成共識，凝聚成一股巨大的人力資源合力，最終實現企業經營目標。

人力資源管理論文6

　　一、改進企業基層人力資源管理的對策

　　1.在基層人力資源管理中滲透企業文化

　　企業文化并不是紙上空文，它是推動企業向前發展的精神動力，可以滲透到企業人力資源管理的各個模塊中，如招聘、培訓、薪酬激勵、績效考核等。在企業文化的導向作用下，基層人力資源管理也能更加有效，兩者可在實踐活動中相互促進。當企業建立企業文化后，就應重視將其滲透到基層人力資源管理工作中，內化到每一個基層員工的心里，從而外化員工的工作行為，通過不斷的宣傳、傳播，讓企業文化在基層員工心中扎根發芽，真正做到以文勵人、以文興企。通過在基層建設、傳播企業文化，能充分發揮出企業文化在基層人力資源管理中的激勵作用，促進一線員工自覺、自愿地投入工作，最終實現自我管理、無為而治的目標，以進一步提升企業基層人力資源管理效率，推進企業持續發展。

　　2.有機結合精神激勵和物質激勵

　　首先，企業基層人力資源管理人員不能吝惜贊美。每一個員工都有得到別人肯定和重視的渴望，企業基層員工更是如此。一般而言，企業很容易忽略一線員工，不重視在物質及福利上體現出吸引一線人才的.優勢。同時，企業基層人力資源管理應加強人文關懷，以增強企業的凝聚力，促進一線員工的向心力，通過人力資源管理取得好的員工激勵效果。當然，企業的基層員工也可以享有企業所有權的激勵。如果企業通過基層人力資源管理的股權激勵手段將一線員工變成企業的所有者，那么企業的利益跟員工行為緊緊聯系在一起，將收獲巨大的激勵效果。另外，基層員工也需要來自企業的成長激勵。這主要表現為企業為優秀的一線人才提供晉升、進修等機會，從而激勵那些事業心強的人才努力成長，將企業命運跟自己的命運聯系起來，充分發揮自身潛能，達到企業、個人的雙贏局面，這是基層人力資源管理的佳境。

　　3.加強建立基層人力資源管理的監督機制

　　加強建立基層人力資源管理的監督機制，應該首先為企業基層建立一套完善的監督體系。其一，加強對企業一線員工的日常監督，并積極倡導企業對基層人力資源管理情況進行監督，盡力做到事前有效預防、事后及時解決；其二，廣泛建立企業基層監督網絡，增強一線員工對企業基層人力資源管理的參與意識，調動和發揮他們的積極性，實現企業基層人力資源管理監督的有效性；其三，建立基層人才培養機制，通過有效監督為企業基層員工營造一種良好的工作環境，孕育更多更優秀的一線人才。

　　二、結語

　　企業基層部門是最終執行企業絕大部分管理策略的載體，由于是面對基層員工，其人力資源管理的能力及效率在一定程度上代表整個企業，是企業的內在動力，優化基層人力資源管理對企業順利解決問題、開展工作是十分必要的，值得企業加強研究和改進。

人力資源管理論文7

　　標題：跨國企業人力資源管理的文化差異比較

　　摘要：國家與地區之間的文化差異為跨國企業的人力資源管理帶來了新的挑戰，跨國企業管理者需要消除文化差異對企業人力資源管理員工招聘、員工考核和員工薪酬等方面的不良影響。文化差異造成的跨國企業人力資源管理問題，管理者和普通員工關系不協調，企業內部交流溝通不暢，加大了企業管理難度。為了解決文化差異對跨國企業人力資源管理造成的問題，企業應當選聘專業人才，對管理人員進行相關培訓，建立健全的績效評估體系，完善企業薪酬體系。本文對跨國企業人力資源管理的文化差異進行了分析研究。

　　關鍵詞：文化差異；人力資源管理；跨國企業。

　　全球經濟一體化的步伐逐年加快，世界各國之間的貿易活動越來越頻繁，跨國企業的數量每年都在增長，跨國經營成為了各個企業戰略的重點之一。不同國家和地區之間的文化存在著很大的差異，對跨國企業的經營造成一定程度的阻礙，造成企業在海外市場的發展出現問題，所以文化差異成為跨國企業人力資源管理的重點�？鐕�企業為了占有更加廣闊的市場，管理者需要更加關注文化差異，采取科學有效的人力資源管理方法，消除文化差異帶來的不良影響。

　　一、文化差異在跨國企業人力資源管理中的影響

　　（一）員工招聘方面

　　跨國經營成為當今世界經濟中的普遍現象之一，企業開展跨國經營需要采取科學有效的經營戰略，文化差異對跨國企業人力資源管理有著比較大的影響。在員工招聘方面，文化差異的影響較大，對員工招聘的要求存在著一些差別，招聘到不恰當的員工會對企業的經營造成不可挽回的損失，損害到企業的經濟效益。企業跨國經營需要招聘大量員工，跨國企業應該綜合考慮企業的戰略目標和當地的實際情況，招聘到恰當的員工，有利于企業海外市場的拓展�？鐕�企業在招聘員工時，不僅要注重員工的專業技術能力、交際能力和工作經驗，還要考慮所在國家的文化背景，根據當地的文化進行員工招聘。

　�。ǘ�）員工考核方面

　　在大多數跨國企業中，總部管理人員由于和下屬子企業處于不同的國家和地區，文化存在著較大的差異，對員工考核有著比較大的影響，總部管理人員無法對下屬子企業的工作進行準確的評估，不能較為精確地評價下屬子企業對企業的價值。如果當地管理者進行員工考核，可能外派人員和當地主管人員由于文化差異對同一個員工作出不同的評價，員工在對管理人員進行評價時，可能對當地主管人員的評價更高。企業總部對員工進行考核時，由于距離比較遠，獲得的信息比較片面，影響到員工考核的客觀性�？己酥笜耸菃T工考核的標準，文化差異會造成企業的考核指標存在一定的差別，企業總部的考核指標可能不適合拓展市場員工的考核。

　�。ㄈ�）員工薪酬方面

　　文化差異對員工薪酬影響比較大，不同國家和地區的員工對薪酬存在不同的期待，發放員工薪酬的依據可能存在著差別，有的地區員工薪酬發送主要依據員工的工作能力，有的地區依據員工的資歷和專長，有的地區依據員工對公司的貢獻。文化差異造成企業的勞動報酬不同，企業應當根據當地的文化制定具體薪酬，避免薪酬制度和本國文化存在較大的差異，影響到跨國企業下屬子企業的正常運營�？鐕�公司需要充分考慮下屬子企業所在地的員工薪酬支付手段，避免由于文化差異造成的員工薪酬問題影響到跨國企業海外市場的拓展。

　　二、文化差異造成的跨國企業人力資源管理問題

　�。ㄒ唬┕芾碚吆推胀▎T工關系不協調

　　跨國企業大多數都選派母國人員擔任下屬子企業的管理者，普通員工大多數是子企業所在地的人員，不同的成長環境和較大的文化差異造成兩者價值觀不同，工作方式也存在著比較大的差異，管理者和普通員工之間的關系不協調。管理者和普通員工所處的文化環境截然不同，對待同一件事情的態度和處理方式有著較大差異，管理者下達的指令在普通員工中無法很好地貫徹落實，造成管理者對普通員工產生不滿的情緒，認為普通員工消極怠工。另一方面，由于各國的文化不同，自己國家的文化已經深入骨髓，管理者在日常管理中依照本國的行為準則要求普通員工，員工對這些行為準則及其不適應，對管理者形成厭煩逆反的心理，影響到子企業的正常運營。

　�。ǘ�）企業內部交流溝通不暢

　　在企業內部中，主要交流溝通依靠語言和文字，而跨國企業的員工來自不同的國家和地區，語言和文字不同，員工存在交流溝通的障礙，企業內部交流溝通不暢。企業內部的`員工在工作時，如果交流溝通存在問題，對企業下達的命令就會存在著理解失誤，不能很好地貫徹落實命令，為企業帶來不可估量的損失。企業內部交流溝通不暢，大大延緩了公司決策處理和決策落實，造成企業決策落后于其他企業，決策落實狀況較差，影響到企業的經營，對企業的經濟效益產生不利影響。企業員工之間交流溝通不暢會導致員工之間出現誤會，進而影響到員工之間的關系，員工缺乏凝聚力。企業內部難以形成統一的目標，造成企業的經營管理效率低下。

　　（三）加大了企業管理難度

　　文化差異會造成企業的經營文化環境更加復雜多樣，容易造成企業內部形成文化壁壘，管理者和普通員工之間存在代溝，加大了跨國企業的管理難度。由于生長環境的文化差異，管理者照搬母國的規章制度，沒有對規章制度進行修正和改善，規章制度不適合子企業的經營，員工無法全部接受規章制度，雙方對企業的經營管理存在著比較大的差異，雙方之間的距離越來越遠。文化差異加大企業管理難度，跨國企業需要對員工進行多方面、全方位的培訓，為子公司管理培養合格的管理者，在一定程度上增加了企業的經營成本，降低了企業的經濟效益。

　　三、解決跨國企業人力資源管理文化差異的對策

　�。ㄒ唬┻x聘專業人才

　　跨國企業可以聘請對當地文化了解較多的專業人員或者曾經留學的高材生，避免管理人員對子企業當地的文化不了解，進而造成企業拓展市場的過程中出現問題。跨國企業選聘專業人才，可以在一定程度上提高管理人員的素質，為企業開拓海外市場打下一個良好的基礎，專業人才有較強的工作能力、溝通交流能力和適應能力，可以在前期很好地開展工作。企業選聘專業人才，可以貫徹落實企業的戰略目標，解決經營管理中出現的部分問題，保持總部和子企業之間的良好交流溝通，可以充分利用總部的優勢，為子企業的經營管理創造有利條件。

　　（二）對管理人員進行相關培訓

　　跨國企業在選派管理人員時，應當對管理人員進行相關培訓，讓管理人員意識到兩個國家和地區之間的文化差異，提高管理人員的專業素質，可以應對企業未來面臨的各種狀況。在對外派的管理人員進行培訓時，跨國企業應當培養管理人員的適應能力，培訓管理人員的管理技能，提高管理人員的管理能力。在對東道國的管理人員進行培訓時，跨國企業應當注重對管理人員的企業忠誠度培訓，要求他們重視總部的經濟利益，不能忽視總部的利益而偏向本土的利益�？鐕�企業可以培訓管理人員的國際管理能力，拓展管理人員的視野，提高管理人員的管理水平，為公司培養更多的管理人才。

　　（三）建立健全績效評估體系

　　跨國企業應當針對東道國的實際情況建立健全績效評估體系。從硬目標、軟目標和情景目標等多方面對員工進行評價，充分考慮多方面的因素。跨國企業應當從企業的戰略目標制定硬目標，根據企業的目標確定各項指標的比重，確保硬目標的科學性。企業可以采取全方位的方式來評估軟目標，可以從客戶、同事、上下級等多方面進行評估。情景目標應當從總部政策和國際環境兩個方面進行評估，對硬目標和軟目標進行恰當的修正，確保評估結果公平公正。

　　（四）完善企業薪酬體系

　　跨國企業在建立子企業的時候，要對東道國進行全面的調查，充分了解東道國的文化差異、法律法規和薪酬水平，完善企業的薪酬體系，形成包括工資、獎金和福利的薪酬體系�？鐕�公司可以采取固定崗位工資制和計件、計時工資制，按員工的勞動成果確定工資數量，在勞動結束一段時間后結算勞動工資。獎金是對員工超額勞動的獎勵，根據員工在工作中的表現和對企業的貢獻程度確定獎金的發送數量，具有一定的不確定性。福利是企業對員工的額外補貼，在不同的國家和地區存在很大的差異，跨國企業應當根據東道國的實際情況確定福利。

　　四、結論

　　21世紀，經濟全球化的趨勢逐漸加強，跨國企業紛紛加入到國際競爭中，拓展海外市場，提高企業的經濟效益。但是在跨國企業發展過程中，不同國家和地區之間的文化差異阻礙了跨國企業的發展，跨國企業應當根據實際情況，選聘專業人才，對管理人員進行相關培訓，建立健全的績效評估體系，完善企業薪酬體系，盡量消除文化差異對企業人力資源管理造成的不良影響。

　　參考文獻：

　　[1]楊佩，韋靜。企業跨文化沖突及其解決策略研究[J].考試周刊，20xx（67）。

　　[2]顧陽。淺析民營企業海外發展風險---跨文化沖突[J].企業導報，20xx（7）。

人力資源管理論文8

　　一、全面質量管理（TMQ）

　　現代質量管理方法的靈感來自于日本公司的成就， 其中具有代表性的便是眾所周知的全面質量管理（TMQ）。 全面質量管理是一個模糊的概念，這個術語經常與各種各樣的、與組織變革不相關的活動聯系在一起，1993 年威爾金森等人的研究結果證實了這一點。 迪安和鮑恩（1994）通過回顧有關 TMQ的文獻，得出其關鍵的原則：以顧客為關注點，持續改進，團隊合作。其他從事 TMQ 研究的一些學者還將員工參與和高層管理者的承諾加入 TMQ“基本原則”中，而另一些學者卻將 TMQ 的鮮明特征識別為客戶導向和為獲取競爭優勢的一種質量管理方法。

　　TMQ 被看作是一個普遍的企業管理哲學， 它涉及的是如何通過全公司范圍的高質量的管理來實現顧客滿意度的持續改進。 這已經超出了全面質量觀點在整個組織運營及其管理中的應用，成為企業管理本身的一種新方法。

　　在早期的質量爭論中， 占主導地位的是制造部門而忽視了服務，這也許恰恰可以對質量管理設計和操作的起源以及來自這些學科的研究者在質量管理中占主導地位做出解釋。支撐質量戰略的主要技術可以明確說明這些來源， 統計過程控制（SPC）和質量功能展開（QFD）就是很好的例子。

　　二、服務質量的精確定義

　　Kordupleski（1993）等人認為，區 分顧客感知（customer-per-ceived）質量和業務流程（business process）質量對理解質量的含義很有幫助。 顧客感知質量就是真實的質量，而業務流程質量是指內部質量。 兩者間的區別是強調許多質量管理項目產品的內在本質，并表明要多加關注真實質量的需求，因此成為一個更外向的角色。 質量管理的成功明顯源自于質量各方面間的聯系。

　　在服務接觸的過程中及服務接觸后，顧客會對產品的“真實質量” 進行評價。 他們將接受服務前的預期與他們所感知的（或者說真實的）績效進行比較，兩者之間的差異會引起顧客的不確認性-消極的或者積極的，好的或者壞的，這似乎是主要的服務質量模型的理論基礎 （Berry 等，1985;Gr?nroos,1983;Zeithaml ,1990）。 同時 ,這種作為最恰當構想的 “不確認”范式也正受到越來越多的質疑（Boulding,1993;Cronin andTaylor,1994;Teas, 1993）。

　　1985 年，Parasuraman 等人發表了一篇經典的文章， 在服務質量的處理方式上引起了一場革命。 文中提到的十個服務質量的決定因素似乎都比較重要， 決定因素代表了顧客評價一項服務的基本維度。 為改進服務類組織的“真實質量”首先就是要識別出重要的質量決定因素或者與公司目標市場相關的因素， 其次要對自己以及競爭對手的績效進行評估。 早期的研究工作為 SERVQUAL（Zeithaml 等， 1990）模型的發展奠定了基礎， 這十個決定因素映射了五個潛在因素， 即有形性、移情性、響應性、可靠性、保證性。

　　三、服務的特性：對質量的挑戰

　　很多學者之前都探討過描述服務的特征。 最常用的`是Regan（1963）的四分法類型：不可分離性、無形性、異質性、易逝性。 服務的無形性（或者不確定性）主要是指在制造業發展起來的質量管理實踐的方法論及概念轉移過程中困難重重。 盡管如此，20 世紀 80 年代以來， 服務業的質量管理實踐吸引了越來越多的關注，并且在整個質量管理文獻中即將成為主體。

　　服務類的組織形式就像一個倒金字塔， 大量個體直接接觸客戶，與此相反，商品生產商通常只有極少數的人-往往會有銷售隊伍-從事客戶聯系。 因此， 對服務業的許多組織來說，沒有簡單的方法可以將客戶與提供服務的人分開。 服務這個術語可以涵蓋各式各樣的表現或行為， 從私人服務到大型跨國公司提供的服務。 我們的焦點不是服務提供者規模的大小，而是客戶與服務提供者互動的程度。 本文主要關注的是高接觸的服務行業，這就導致了一個特別的關注點，即服務接觸是服務質量的關鍵環節。

　　四、人力資源管理（HRM）

　　1980 年，施耐德公司區分了兩種類型的管理風格，服務愛好者及官僚服務。 就像施耐德（1980, p 52）所說的那樣，在服務類組織中氛圍至關重要。 施耐德和鮑文（1985）的進一步研究工作就是關于組織氛圍、 員工士氣/態度及顧客滿意度的問題，施耐德和鮑文（1993）的研究又轉向了一系列特定人力資源管理（HRM）實踐的問題。 概括說，他們的研究表明管理的重點應該放在顧客而不是財務， 后者的重點不是培養員工的服務意識，在將理想的服務傳遞給客戶的過程中也起不到作用。

　　關于 在一般的支持性服務、質量及服務接觸中，有關人力資源管理（HRM）政策、程序和操作實踐的問題，HRM 中的“最優方法 ”已經發展了數十年，但是這些方法本身是在服務情境中嗎？在解決 HRM 問題之前，需先探討服務的特性對質量的影響，然后再確定質量的定義，隨后會探討 HRM 理論及實踐的關鍵部分， 以確定當前理論及管理技術對鞏固服務質量的貢獻程度。 此外，在這個幾近被忽視的領域產生更多的實證研究興趣，開發出一系列研究命題。 最后，我們通過一個研究議程的啟發得出這樣的結論， 可以開始測試這些命題的有效性。

　　五、質量管理和人力資源管理（HRM）

　　質量管理得到人力資源管理研究者的大量關注僅僅是近些年的事。 質量管理的“開國元勛”的重點是有效人員管理的關鍵作用，其實專家的觀點是員工關心他們所做工作的質量，并且只要給他們提供培訓他們愿意改進質量， 如適當的工具能使他們的想法得以開發的支持性的管理環境等。因此，HRM實踐對改進服務質量起到關鍵性的作用。

　　與那些將重點放在質量管理技術方面的研究相比， 對贏得員工支持及承諾的“軟”程序以及持續改進的 TMQ 理念方面的研究相對較少（Wilkinson 等，1991;1992），這表明若想成功得以實施和持續，TMQ 就需要一個特定的人力資源戰略方法。今后要將重點放在由于對改進質量不斷增長的研究興趣而給 HRM 實踐帶來的挑戰上面。

　　本文對人力資源管理政策對服務質量及 TMQ 方案的影響作了綜述， 得出人力資源問題對實施 TMQ 是至關重要的，要在所有的員工、管理者、工作人員中建立一個服務質量的承諾，并為持續改進質量提供一個支持性的環境。 盡管我們已經意識到人力資源問題在質量管理中的重要性， 但有關這方面的討論還是顯得淺薄了些。 總之，希望人力資源實踐和顧客得到的服務質量之間的關系研究能夠更加規范并能進行實證方面的研究。 服務行業的人力資源管理實踐中有很多問題都已被識別出， 我們可以從中得出研究建議以加強這方面的實證研究。 此類研究在以下兩方面特別有價值。

　　第一， 不斷增加服務行業的重要性有助于在該行業形成更廣泛的管理實踐知識。 此類研究還將表明服務接受者是否能夠應對由持續改進服務質量的需求構成的人力資源挑戰。

　　第二，HRM 和 TQM 的理論基礎到目前為止已得到適度開發， 案例研究方法對于促進 HRM 和 TQM 領域的理論發展非常有幫助。

　　參考文獻：

　　[1]Anderson, J.C., Rungtusanatham, M. and Schroeder, R.G.I.（1994），“A theory of quality management underlying the Demingmanagement method”, Academy of Management Review, Vol. 19No.3, pp. 472-509.

　　[2]Berry, L.L., Parasuraman, A. and Zeithaml, V.A. （1994）， “Im-proving service quality in America:lessons learned”, Academy ofManagement Executive, Vol. 8 No. 2, pp. 32-45.

　　[3]Costigan, R.D. （1995）， “Adaptation of traditional human re-sources processes for total quality environments”, Quality Man-agement Journal, Spring, pp. 7-23.

　　[4]Hales, C. （1994）， “Internal marketing as an approach to hu-man resource management: a new perspective or a metaphor toofar?” Human Resource Management Journal, Vol. 5 No. 1, pp.50-71.

　　[5]Wilkinson, A., Marchington, M., Ackers, P. and Goodman, J.（1992）， “Total quality management and employee involvement”,Human Resource Management Journal, Vol. 2 No. 4, pp. 1-20.

　　[6]Zeithaml, V.A., Parasuraman, A. and Berry, L.L. （1990）， De-livering Quality Service, The Free Press, New York, NY.

人力資源管理論文9

　　—、引言

　　在當前新經濟時代條件下，企業之間的競爭范圍更廣、層次更深、結構更趨復雜。到哪里競爭、與誰競爭、依靠什么競爭等基本問題，已成為每個試圖獲取生存與發展機會的企業必須解決好的一系列根本問題。近十多年來人們對依靠什么競爭的問題，尤其對企業核心競爭力的構成基礎已形成一個基本共識一即人力資源管理效能是企業核心競爭力的一項重要構成基礎。于是，新經濟時代有個顯著現象，就是企業競爭的焦點已從資金、產品等物化資源的競爭轉為人力資源的競爭。企業家們已經意識到，企業業務流程的各個環節，如產品的研發、生產、銷售、服務等，都離不開人的主導，良好的人力資源管理效能將有效改善一個企業的內外部環境，優化企業的運營績效，提升企業的競爭能力。企業人力資源管理效能的改進，已經成為事關企業生存與發展的重大問題。

　　那么，如何改進企業人力資源管理效能呢？如果將效能看作人力資源管理活動的產出，那么分析研究如何重建人力資源管理內部組織的結構、流程，如何調整人力資源管理活動的外部投入要素，無疑是改進人力資源管理效能的一條可取之途。本文將在探索改進人力資源管理效能種種路徑的基礎上，分析建立在新經濟時代技術條件下、作為人力資源管理活動新投入要素的人力資源管理系統(HRMS)對改進人力資源管理效能的強大功用，以及分析當前我國企業開發、運用HRMS的現況，并提出相應的對策措施。

　　二、改進人力資源管理效能的路徑分析

　　自20世紀80年代以來，企業的人力資源管理一直在經歷著深刻的變革。在80年代以前，人力資源管理部門（當時稱為“人事管理”）在企業中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要負責招募、甄選、培訓、績效考核、薪酬福利等方面的基本制度建立以及日常行政管理方面的一些工作[5。到了20世紀80年代初，企業的人力資源管始幫助企業執行戰略。到了90年代以后，企業的戰略決策者們進一步認識到了人力資源的重要性，許多企業都把人力資源管理實踐當成是一種能夠通過支持和優化企業經營活動而對企業做出重大貢獻的有效手段，企業人力資源管理已經發展到了戰略人力資源管理階段，這樣，企業人力資源管理職能不僅僅是企業經營戰略的一個執行者，它必須要開始承擔起新的角色責任。美國密歇根大學戴衛尤里奇(DaveUlrich)教授將90年代以后企業人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰略經營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色

　　如果從企業人力資源管理部門在當前新經濟時代環境下擔當的四大角色所應承擔的基本活動視角看，企業人力資源管理基本活動大致可分為三類:即事務性活動(福利管理、人事記錄、問候接待等事務活動)、傳統核心性活動(招募、甄選、績效管理、培訓等人力資源管理傳統核心性活動）、變革性活動（戰略規劃、知識管理、管理變革、文化塑造等對企業具有高戰略價值性活動）2(P721)。那么改進人力資源管理效能可從兩個方面展開，一是對上述人力資源管理的每一種活動內部都著手改進它的效能，二是盡可能地從事務性工作活動（以及一些傳統核心性工作)中抽身，把節約下來的時間和資源用于能夠帶來高附加值的變革性工作活動。通過對企業人力資源管理組織結構的調整、業務流程的再造、企業文化的重塑、部分業務的外包、信息技術的合理運用等路徑會有利于上述兩個方面目標的實現，也就是有利于改進企業人力資源管理效能目標的實現。下面我們對這些路徑作進一步的分析:

　　1.從組織結構調整路徑改進人力資源管理效能。

　　傳統的人力資源管理組織結構是以招募、培訓、薪酬等職能為基礎構建的，這種結構不利于人力資源管理變革性活動從事務性等活動中分離與提升，戰略人力資源管理組織結構須代之以專家中心、現場工作者、服務中心等專業化組織為基礎的組織結構[2](P.734)。這樣，在人力資源管理部門中，專家中心的人員可以不受事務性工作的打擾而專門開發自己的職能性技能，現場人力資源管理工作者則可以集中精力來了解本業務部門的工作環境，而不需要竭力維護自己作為一個專門化職能領域中的專家地位，服務中心的人員可以把主要精力放在為各個業資源管理的整體效能得以提高。

　　2.從業務流程改造路徑改進人力資源管理效。

　　能。企業人力資源管理業務流程改造對人力資源管理人員以及各種技術的運用相當重要，無論多么優秀的人才與高新的技術，若用于一個無效、不合理的流程，則很難改進這一流程的效能，只會導致人力資源管理成本的上升。而對人力資源管理各項工作流程按戰略人力資源管理理念進行全方位的審查、梳理，然后再對其進行重新設計，一定能使這些工作流程不僅能有更高的效率，而且能有高質量的效果。

　　3.從企業文化重塑路徑改進人力資源管理效能。

　　建立高效能的工作系統遠遠不止是組織結構、企業流程再造，而需要改變企業文化。人力資源不同于物質資源，它本身具有主觀能動作用。良好的企業文化可以更深程度地激發人力資源的主觀能動性，釋放企業人力資源的潛能，改進企業人力資源管理效能。重塑企業的優良文化是新經濟時代條件下改進企業人力資源管理效能一條必不可少的路徑。

　　4.從部分業務外包路徑改進人力資源管理效能。

　　將日常的一些人力資源管理工作交給企業外部專業化程度更高的公司或者機構去管理亦是改進企業人力資源管理效能的一條路徑。這些外部伙伴往往不僅能夠以（比本企業在內部運作時)更低的成本提供更為有效的人力資源管理產品與服務，而且往往使得企業內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業價值更大的人力資源管理開發和戰略規劃等事項上。

　　5.從信息技術運用路徑改進人力資源管理效能。

　　約瑟夫·熊彼特(JosephSchumpeter)上世紀初就發現技術是推進社會經濟發展最基本的`創新動力因素。當今新經濟時代一個最顯著的特征就是信息技術的廣泛運用。早在20世紀60年代末，計算機還是中小規模集成電路時期，人們就嘗試使用計算機來替代手工處理大型企業薪資工作，并試圖用計算機的高準確性來避免手工操作的錯誤和誤差。到了20世紀90年代末，由于信息技術的一系列突破，數據庫技術、客戶/服務器技術，特別是Internet/Intranet技術的發展，人們通過集成系統將幾乎所有與人力資源相關的事項統一管理起來[4。集成的信息源、友好的用戶界面、強大的報表生成分析工具及信息的交互共享等強大功能的應用使得人力資源管理人員工作效率有了突破性提高。

　　當今信息技術在企業人力資源管理中的運用，主要表現在集人力資源管理理念與信息技術于一體這使人們找到了一條改進企業人力資源管理效能的全新路徑，它對企業改進人力資源管理效能具有強大的功用，并顯示出越來越大的應用發展前景。

　　三、人力資源管理系統對改進人力資源管理效能的作用分析

　　人力資源管理系統(HRMS)，是基于現代軟件、硬件、網絡、數據庫等技術基礎上的新的人力資源管理系統模式，它通過集中式的信息庫、自動處理信息、員工自助服務、外協以及服務共享，達到降低成本、提高效率、改進人力資源管理運作模式的目時5|<1-2)HRMS能與企業現有的ERP、CRM、SCM等計算機應用系統相聯接，保證企業資源的有效整合與效能保障，它的開放性技術結構使得系統能與日新月異的技術環境同步發展。一套典型的HRMS從功能結構上一般分為三個層面:基礎數據層、業務處理層和決策支持層[5

　　業務處理層是指對應于人力資源管理具體業務流程的系統功能，它將在日常管理工作中不斷產生與積累新數據，如新員工數據、薪資數據、績效考核數據、培訓數據、考勤休假數據等，這些數據將成為企業掌握人力資源狀況、提高人力資源管理水平以及提供決策支持的主要數據來源。

　　決策支持層建立在基礎數據與大量業務數據組成的人力資源管理數據庫基礎之上，通過對數據的統計和分析，能快速提供決策所需的相關信息。

　　從HRMS的概念與功能結構看，如果將HRMS作為企業人力資源管理活動的投入要素，那么將會對改進企業人力資源管理效能產生非常大的作用，主要表現為以下六點：

　　1.推進企業人力資源管理理念的革新。

　　HRMS不僅促使人力資源管理工作者重新設定自己的角色和目標，而且會深刻影響企業其他人員對自己角色和目標的重新設定。實施HRMS的過程本身也包含著回顧企業本身的機構和崗位設置、管理流程、薪資體系等等，這將促使企業根據軟件中所蘊含的先進管理思想來改變企業現行的整體運作管理體系。

　　2.提高人力資源管理部門的工作效率。

　　傳統的人力資源管理往往存在著大量的手工勞動，往往效率低下而目.企業有關人力資源方面的信息都是分散的，在信息采集、整理和更新時會產生許多重復的工作，對其保存和查找也相當困難。HRMS通過對計算機軟件、關聯型數據庫等技術的運用，其強大的信息處理能力可以將相關信息全面、有機地聯系起來，有效地減少了信息更新和查找中的重復勞動。HRMS還能使工作流程自動化，既簡化又加速了人力資源管理行政事務性工作，在大大提高工作效率的同時，還大大降低了企業的運營成本。

　　3.增強人力資源管理部門承擔戰略規劃及組織變革等新角色的能力。

　　在傳統的人力資源管理中，人力資源管理工作者的大部分精力耗費在繁瑣的日常行政事務處理上，而作為企業的戰略規劃及組織變革者角色未能夠有效擔當，如分析企業人員的結構是否合理，設計合適的激勵、薪酬制度，提升員工的積極性等。而運用HRMS,人力資源管理人員不僅可以將諸多日常行政事務工作通過互動式語音、網絡招聘等系統幫助完成，而且對較高層次的專業性工作亦可通過專家系統、決策支持系統等獲得支持，從而能夠提升其承擔戰略規劃及組織變革等新角色的能力。

　　4.形成改進人力資源管理效能其他路徑的內部支撐。

　　在新時代經濟環境下，企業人力資源管理效能的提高，很大程度上被認為是結構調整、流程再造、業務外包、文化重塑的結果，但這一切其實都與HRMS技術的有效利用密不可分。HRMS使得企業人力資源管理能夠找到更為簡練、靈活、合理的組織結構和流程運作方式;HRMS技術也是企業將部分人力資源管理事務外包的技術基礎，因為外包本身是一種路徑而不是技術['HRMS還能通過互動式語音、內聯網等信息技術使得企業的一些人力資源服務可以越來越多地通過自助的形式，賦予企業員工參與人力資源事務的能力，而一個高效系統的核心就是要給非管理層員工提供機會參與，參與使得整個企業員工能把人力資源部門看成是一個積極的部門，有助于形成開放、合作的企業文化氛圍。

　　5.支撐人力資源管理許多新理論新方法從理論到實踐的運用。

　　在缺乏HRMS支撐的人力資源管理中，一些先進的管理理念和方法的實踐運用受到手段的限制很大。比如90年代中期提出的“全方位的績效考核”也叫“360度績效考核”要求被考核人的績效須從其上司、同事、下屬、客戶以及自己五方面綜合考評，不僅要有內部評價，還要有外部評價，并要把這些評價進行綜合，最后將有關的信息反饋給被評價者。但是，這種很好的管理方法，在缺乏HRMS支撐的人力資源管理中很難充分發揮其效能。

　　6.為企業的經營擴張提供人力資源保障。

　　通過HRMS,企業總部與下屬各地分支機構的人力資源管理工作系統可連為一體在全世界各地開展業務都可實現異地在線登陸企業的人力資源管理系統，企業管理者可以直接從HRMS中獲得自己所需的各種信息，并根據相關的信息做出決策和相應的行動方案，員工可以很方便地獲得有關自己的考勤、薪資、培訓記錄等信息，還可以實現在線報銷、在線申請休假、在線查詢等工作。利用HRMS可為企業的經營擴張提供有力的人力資源保障。

　　HRMS在歐美等發達國家企業已普遍運用，已成為這些國家企業人力資源管理工作一項必不可少的基礎要件。當前，我國已正式加入wro,融入到了世界經濟體系當中，那么，意味著必須要與這些發達國家企業進行競爭與合作的我國企業，目前應用HRMS的現況又是怎樣的呢？

　　四、我國企業應用人力資源管理系統的現狀及對策

　　我國企業目前對HRMS的應用狀況基本上還處于初級階段。主要表現在:一是應用范圍比較窄，據初步調查，全國三分之二以上的企業連最基本的HRMS軟件都沒有用上;二是應用水平比較差，基本還處于人事檔案、工資發放這些通用性HRMS軟件就具備的功能水平上;三是應用層次比較低，基本是人力資源管理部門操作層人員使用，而且大多還是單機式使用，高層管理人員直接聯網應用的企業還很少；四是應用效果不太理想，不僅是購用國內開發的HRMS產品應用效果不理想，就是花巨資購買SAP、Oracle等國外著名開發商的HRMS產品應用效果也不好。

　　那么，是什么原因造成這種狀況的呢？從應用企業自身角度看，首先是觀念限制。在我國企業重經營輕管理、重財務輕人力資源、重感性經驗輕理性科學的現象非常普遍；二是管理基礎限制。應用HRMS必須要有扎實的管理基礎，如是否已經有比較合適的組織結構、業務流程，比較好的績效考核、薪酬制度等。沒有一個好的管理基礎，HRMS不僅難以實施，即使實施效果也不好。當然，HRMS里面包括的管理理念和管理思想，在推行過程中，會對企業的管理加以改進，但不能代替管理，企業本身的人改變這個狀況是不可能的；三是職能定位限制。我國現行絕大多數企業人力資源管理部門還定位在人事管理階段，而不是戰略性人力資源管理階段，即使是已掛上人力資源管理牌子的企業，其中許多企業對于企業管理各項職能的認識還不是很清楚、很全面、很科學；四是人員素質限制。企業應用實施HRMS要有專業人才，企業員工也要掌握一定的人力資源管理、IT等基礎知識，而我國企業目前所擁有的較高水平人力資源管理、信息管理、系統開發等專業人才較少，許多企業中高層領導人的現代管理理論、IT知識水平還較低，由于企業的先天性以及管理培訓不足等原因，造成企業員工平均素質也較低;五是缺少企業合適的HRMS產品。國內開發商的產品品種較單一，功能不完善，系統集成度不高，靈活性不足，理論基礎落后，大多國內HRMS的人力資源管理理論設計基礎基本還是人事管理，極少能達到戰略人力資源管理高度，而且針對應用企業的個性化程度較低。國外大開發商的HRMS設計理念比較先進，解決方案較全，功能強大，但這些主要是根據國外企業情況開發出來的，與中國企業情況有差距，不光是技術，還有更深層的文化問題，對國外企業來說開發出適合中國企業的HRMS本地化版本還有一段艱難的努力過程。

　　針對我國企業應用HRMS不理想的這種現況，要想改變，就必須站到HRMS產業價值鏈的高度，抓住企業、系統開發商、政府三方，解決好應用、開發、政策支持等各環節問題，最終才能實現通過HRMS的運用來有效改進我國企業人力資源管理效能的目標。

　　首先對企業。一要轉變觀念，HRMS對企業管理，尤其對企業人力資源管理模式是一種變革企業不僅要將企業人力資源管理職能定位在真正意義上的人力資源管理、戰略人力資源管理要求上，而且要認識到沒有HRMS支撐，這種定位是到不了位的，在新經濟時代條件下，改進自身人力資源管理效能的目標也是不可能實現的。二要加強管理基礎，對人力資源管理職能準確定位，建立健全相關的管理制度，設計合理的業務流程，提高人力資源管理人員的素質。三要重視實施，企業在實施HRMS過程中要有長遠的戰略眼光，要有完整的系統規劃，不能邊開發邊用，修修補補，混亂重復，要有自己的實施核心小組，并參與HRMS規劃與實施的全過程，不能過分依賴銷售商、開發商或咨詢公司的實施顧問。計理念，拋棄落后的人事管理理念，要站到戰略人力資源管理高度。二要注重企業的個性化需要，針對企業現今管理模式及未來發展模式，開發出可隨企業調整和改變做出相應的調整和改變的靈活的人力資源管理系統。三要提高HRMS產品的性能，能夠根據企業人力資源管理的實際需要，提供具備較全面解決方案的功能模塊，如招聘、培訓發展、薪酬、溝通渠道、績效管理、福利管理、時間管理、自助服務模塊等，并能與企業自身的其他管理系統相兼容、相交換。

　　再次對政府。政府要積極引導、規范、激勵HRMS產業的發展。一要制定相關稅收、財政、工商等支持政策;二要組織制定標準，目前我國對HRMS還沒有制定統一的標準，這與產業發展已經相對規�；�、并有國家財政部評審標準的財務管理軟件系統差距很大。HRMS統一標準的缺乏，對HRMS產品的升級與推廣造成了很大的障礙。組織制定HRMS標準已是政府當務之急。

　　現代企業已經將人力資源管理效能的改進當作構建自身核心競爭力的基礎，HRMS的實施對我國企業改進人力資源管理效能相對來說是一條新的路徑。雖然我國企業人力資源管理及HRMS應用水平與歐美等發達國家相比差距還較大，但只要我國企業、軟件及系統開發單位、政府三方攜手共同努力，

　　采取積極有效的措施，開放合理的政策，相信在不久的將來，我國企業人力資源管理及HRMS應用水平必將大大提高，企業人力資源管理效能也將得到較大改善。

人力資源管理論文10

　　一、國有企業人力資源管理發展現狀

　　所說的國有企業人力資源包括兩個方面，即自然人力資源和人力資本資源。[1]自然人力資源所說的是一些并未接受常規教育的勞動人員。人力資本資源所說的則是高等教育和職業操守等在勞動力上的體現:一是國有企業頂級人力資源的缺失�，F如今伴隨著新經濟時代的飛速發展，國有企業各方面的進步所需要的新時代人才非常匱乏，單單這一方面就嚴重限制了國有企業的高科技發展，使得高科技企業的框架難以完全成型，從而制約了國有企業的發展進程。二是國有企業人力資源總量匱乏。首先是受到教育程度的限制，教育程度不高的現象在國人中還是比較普遍的，據不完全統計，[2]大多數國有企業中初中以下學歷的員工占總數的百分之四十，高學歷的員工僅為總數的百分之五，所以教育程度對企業的影響還是不可忽略的。其次，新經濟時代即現代人所描述的知識的時代，技術新陳代謝的周期在不斷的被縮短，知識也在不斷地被獲取與學習，但與此同時國有企業的發展與教育投資不斷地被削減，所以這才出現了整體素質較低的現象。若是僅僅從國有企業來看，很多剛剛崛起的產業高素質人才較少，經驗略顯不足，這才拉低了國有企業的整體水平。三是國有企業人力資源利用不合理。社會市場的不斷發展使得國內人才流動量不停擴大，而且國有企業所需的人才與現如今教育體系下的高學歷人才存在較大的差異，所以便出現了畢業生就業難，而國有企業找不到合適的人才從事人力資源管理工作這樣兩方面尷尬的情況。所以很多大學畢業生無法體現其自身價值，這才出現了人才浪費的社會現象。

　　二、現如今國有企業人力資源所存在的問題

　　第一，當前社會國有企業人力資源管理不合理。因為國有企業人力資源管理制度不當，導致各方面措施和解決方法的不合理，政策行使也不能完全落實到位，而且，同時推行的創新機制不夠完善，所以它在一定程度上容易使國有企業內的員工產生了消極態度。[3]第二，國有企業員工學識、經驗的缺乏�，F在的國有企業為了讓剛剛入職的員工能夠快速投入到工作崗位中，能做的只是讓新員工在入職后參加企業內部簡單的入職培訓，在正式入駐工作崗位后就很難抽空進行繼續教育的學習，這樣便讓員工素質水平無法在短時間內進一步提升，從而阻礙了新經濟時代國有企業的進步。

　　三、新經濟時代國有企業人力資源管理發展新對策

　　第一，運用知識管理理念。知識管理理念對于國有企業人力資源的發展是必不可少的。新經濟時代也是知識發展的時代，它可以無限發掘國有企業內部員工的潛能，使人與人之間增加知識與創新的交流，這樣有助于員工自身的知識儲備與素質修養的`形成。與此同時，最好形成一個完美的框架體系，通過國有企業的內部培訓等方式來提高員工的綜合素質，從而便于每個員工溝通交流他們的技術與經驗。第二，運用合理的管理方式。傳統的管理方法一味地追求制度的控制和約束，雖以紀律嚴明著稱，但現在看來這樣的管理方法只是遵循國有企業高層領導的要求，完全無視下屬的想法，這樣也會使企業員工產生消極態度，從而限制員工自身發展。所以即使是國有企業也要做到“以人為本”，使得員工成為每個崗位上的主人翁，給他們創造出“家”一般的工作氛圍，這樣才能最大限度的激發出企業員工的潛力。

人力資源管理論文11

　　【摘要】人力資源管理比較重視人力資源管理與公司績效之間的聯系。人力資源管理、人力資源管理評價和公司績效為公司管理的三個階段，它們的共同目標都是實現企業最大化利潤，保證企業的良性運作。其中人力資源管理的評價的好壞與否牽連到公司的業績，對公司發展有著重要的影響。人力資源管理是企業運行的基礎，所以研究人力資源管理與公司績效勢在必行。

　　【關鍵詞】人力資源管理 公司績效

　　一、人力資源管理、人力資源管理評價與公司績效的重要性

　　（一）人力資源管理。人力資源是公司的第一資源，人力資源管理主要包括員工的培訓、職業的管理和激勵與約束三個大方面，它不僅牽涉到人力資源管理部門的責任，還涉及到整個企業的責任。其中人力資源管理理論認為：將人力資源管理的目標與組織的利潤、競爭力、生存能力以及勞動的靈活性聯系起來，既重視開發人力資源的服務和產品，又重視人力資源對經理和組織人員的影響。從20世紀80年代起，由戴瓦納體住得“戰略性人力資源管理”逐漸進入各大企業的管理方案中，他充分意識到了人力資源在公司競爭中的重要性，認為人力資源的設置要與公司的組織戰略相適應，相搭配。與此同時還要通過對它的實踐來獲取人力資源的配置，實現戰略組織的靈活性。

　　（二）人力資源管理評價。人力資源管理評價指的是對人力資源管理總體活動的成本和效益的測量，并與組織過去績效、類似組織的`績效、組織目標進行比較。人力資源管理評價在某種意義上來說具有預測、判斷、選擇、導向功能。企業能夠通過它來配置具有科學性、實效性的與企業發展相匹配的戰略方案與管理制度，促進企業更好更快的發展。

　�。ㄈ�）公司績效。公司績效指的是公司依據一定的管理體制所獲得的成果，即公司管理活動的效率和后果。它包括組織績效和個人績效。前者即公司運營成果的展示，后者即個人有沒有去真正的依照相關規程工作。公司績效是跨越行業的一項應用，它的功能在行業間具有交互性。公司績效可以通過對公司業務的成績進行評價與分析來促進業務績效工作的合理性、科學性與實效性。

　　二、人力資源管理、人力資源管理評價與公司績效的區別

　　（一）人力資源管理是實現組織目標的第一階段

　　人力資源管理是制度的制定與制度的執行過程，是監控審核與執行申報的過程，是提出需要與提供服務的過程。知識經濟的迅猛發展，人力資源作為企業最寶貴的財富，在企業發展中起著舉足輕重的作用。要充分發揮人力資源的價值和作用，就必須加強人力資源的開發和治理工作。人力資源開發和治理中一個很重要的問題就是要對人力資源價值進行計量。如果不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的績效就無法確定，收益分配、激勵約束機制等等政策措施的建立也就沒有依據。

　�。ǘ�）人力資源管理評價是實現組織目標的第二階段

　　人力資源管理評估主要分為兩種類型，第一種是對人力資源管理效果的評估，第二種是對人力資源管理評估。前者考察的是組織在處理和解釋公司政策的時候對全體員工的開放和利用程度，人事部門向其他部門提供服務信息質量的比率，直線主管部門對人力資源部的效果;后者指的是對總體人力資源管理的績效測量，對員工滿意度的測量，對員工的流動性、缺勤率等的測量。

　　三、如何更好地通過人力資源管理提高公司績效

　�。ㄒ唬┤绾巫龊萌肆�資源管理實踐。首先，人力資源管理主要包括員工培訓、職業管理和激勵與約束。在進行人力資源管理時間的時候，這幾個方面是要首先考慮到的，因為它們還與公司績效有著很大的聯系。第二，在提高人力管理方面，公司要嚴格控制員工的流動性，以穩定組織和內部員工的工作情緒。第三，公司要盡量獲得更多的員工滿意度與忠實度，讓更多的員工有未來保障，是其對在公司工作更具安全感。要想做到以上幾點就要配置更加合理的激勵與約束的制度，很多研究證明這對于挺高員工積極性和業績有著顯著的效果，用另一句話講即“能者多得”。

　　（二）制定合理的獎罰制度。人力資源管理中激勵與約束這方面需要依靠合理的獎懲制度來提高公司的透明度和公正性。公司要依靠長時間并且加大力度的獎懲制度來使公司的人力資源管理實踐更具實效性。在對激勵與約束這項指標進行指標的時候，首先我們要知道薪酬體系設置，即衡量薪酬制度和薪酬實際發放是否公平。第二點要知道公司的的福利保障情況：比如說社保等基金。但是由于有些時候管理人員對這種事情的操作仍會遇到許多問題，所以我們要對其進行全面的探索研究。第三點要關注業績考核狀況：績效考核和現在流行的績效管理已經成為公司戰略管理的關鍵內容，公司需要在績效考核過程中確保員工的個人目標和業務目標掛鉤。

　　（三）對人力資源價值進行評價。在進行人力資源管理實踐的過程中，首先要經過財務部的表格填寫，其次是要經財務部審核招聘人員的要求。第三要在審批過后將報表提至人力資源部。第四部要經人力資源部對應聘者進行初步審定與篩選。在當今社會，人力資源的開發與治理是領導者首先要注重的地方，這首先就需要領導者對人力資源價值進行計量。如果不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的績效就無法確定，收益分配、激勵約束機制等等政策措施的建立也就沒有依據。而如何科學地評價人力資源管理效果是保持人力資源優勢的關鍵。第一步是簡單分析人力資源管理的評價結果，第二步要建立一個比較系統的管理模型。第三步要結合層次分析法和模糊綜合評價法對該系統模型進行評價。這不僅對公司效益有所幫助，還能促使公司朝更具創新性、技術性和科學性的方向發展。

　　（四）提高員工質量。在進行人力資源管理的時候，公司要選擇與公司的目標相適應或相匹配的人才。與此同時還要對人才進行培養，提高員工整體質量，使公司更好的發展。這些都為公司的效績做了很好的鋪墊，使公司的員工潛力更好地被挖掘，工作能力被激發，從而促進公司又好又快發展。

　　參考文獻：

　　[1]李自榮。人力資源管理評價與公司績效研究[J]。經管空間，20xx。

　　[2]高揚。人力資源管理及其評價與公司績效的關系[J]。人力資源開發，20xx。

　　[3]梁松。人力資源管理、人力資源管理評價與公司績效[J]。人力資源管理，20xx。

人力資源管理論文12

　　【摘要】加入WTO后，我國金融業正經歷著日益嚴峻的市場競爭環境，并面臨著一些棘手的重大問題。其中，金融機構人力資源問題顯然是最迫切需要解決的問題之一。對此，農村信用社也不例外。本文正是通過對當前農村信用社的人力資源的現狀出發，重點討論制約農村信用社發展和壯大的關鍵問題，即人力資源結構性缺乏與現代金融企業人力資源管理之間的矛盾，最后提出轉變經營觀念，優化人力資源結構，健全后續教育培訓和完善人才激勵機制等四大方法，以期對我國農村信用社人力資源管理體制的建設起到良好的積極作用。

　　【關鍵詞】農信社 人力資源管理體制

　　21世紀是知識經濟時代，這必將催生出“人”的競爭。也就是說一群高素質員工團隊，將決定一個企業的進一步生存和發展。

　　對于日益競爭激烈的金融行業也不例外。隨著當前我國金融業的全面放開，在城市里金融機構們正進行著殘酷的生存競爭，并且這種競爭態勢已經開始向廣大農村地區蔓延。作為農村地區最重要的金融機構——農村信用社正經歷著一場歷史性的變革。這其中，最重要的將是人力資源管理的變革。

　　一、農村信用社人力資源管理的基礎

　　人力資源作為金融機構最重要的競爭型資源，正日益發揮著巨大的作用。它是一種其他企業都無法模仿復制的特定資源，也是金融主體保持持續競爭優勢，創造核心競爭力的必備資源。因此，人力資源是金融機構的第一資源，也是他們最寶貴的戰略性稀缺資源。

　　對于農信社而言，如何有效地加強人力資源的管理，積極應對日益激烈的人才競爭環境，是擺在他們面前必須徹底解決的迫切任務之一。我們知道，當前我國農村地區信用社分布廣泛，機構龐大，員工眾多，人力資源相當豐富，但是致命的不足之處就在于復合型人才缺乏，特別是高素質人才奇缺，這嚴重地制約了我國農村金融機構進一步開拓和發展業務的需要。因此，只有通過加快農村信用社的人力資源管理改革步伐，真正的將農村信用社改革、穩定與發展與其人力資源管理結合起來才是應對之策�，F代管理理論告訴我們，人力資源管理的最終目標是要通過整合人力資源，發揮個體和團隊的內在潛能，實現組織的使命與愿景。一般而言，人力資源管理可以是基于對組織使命的追求需要人們去完成組織的各項工作，以及達到組織所需要的使命，或者基于對員工的尊重以及對人性的把握，激勵人的行為方式，從而間接實現組織的使命。那么，農村信用社應該采用哪一種呢?顯然，我們人本管理的角度出發，認為當前我國農村信用社人力資源管理的基礎應該是建立在對員工的尊重和理解基礎之上，在實現員工個人目標的前提下，間接實現了農村信用社自身的發展和壯大目標。

　　二、當前農村信用社所存在的人力資源管理問題

　　當前我國農村信用社存在不少問題，其中最為突出的是人力資源管理方面的問題。這里主要表現在以下幾個方面：

　　第一，農信社員工結構不合理，高端人力資源嚴重缺乏。由于歷史的原因，以及農信社主要工作在廣大農村地區，這都客觀的造成我國農信社人力資源出現的員工結構不合理，復合型高素質人才嚴重缺乏等問題。據有關資料顯示，我國農信社目前的員工年齡呈現“倒金字塔”，即普遍以中老員工為主，年輕員工非常稀缺，這不利于農信社的長遠發展。另外在知識結構上也存在明顯的不足。比如體力型和低技術型人力資源偏多，而高技術性、多學科背景的人才基本上沒有。在我們進行的一個調查中發現，某市農信社中法律和計算機科學的專業人才不足現有員工的5%，而向現代投資理財專業人士則沒有一個，這樣的員工隊伍如何起到為客戶服務的作用真是難說。

　　第二，農信社績效薪酬尚不健全，員工激勵機制難以發揮作用。

　　這里，我們知道要讓一個員工充分的發揮其最大效用，必須有一套合理有效地激勵刺激機制去促進他工作。良好的具有可比性的績效薪酬制度應該是不錯的選擇。然而，在現有的農村信用社中，這種績效薪酬制度上沒有建立起來，仍是沿用落后的依靠職務級別、工齡時間以及關系親密等來劃分工資級別。這種薪酬管理制度既不能區分出員工的努力程度，也沒有體現員工的崗位差別、學識價值和能力標準，與當前流行的人才激勵機制形成鮮明的反差，這就在一定程度上影響了信用社的人才吸納和吸引能力。另外，這種基本工資和工齡工資的發放模式，嚴重了制約了那些想通過努力工作，獲取更多收入的員工的積極性，這也制約了信用社的長足發展。

　　第三，農信社員工后續培訓教育缺失，人力資源質量無法得到有效提高。我們知道，金融行業本應是一個知識密集型的服務行業。現代金融知識日益發展，就要求金融從業人員加強學習，不斷地通過新知識的學習和積累更好的為客戶提供優質的服務。

　　然而，現有農信社在這方面做得上不能令人們滿意。他們的`員工基本上沒有什么后續的培訓，即使有也是這種“傳、幫、帶”模式，缺乏那種脫崗專業學習的機會。另外，農信社所要求的也僅是普通員工能夠熟練掌握本崗位業務操作，對其他崗位之間的關系或者聯系也沒有要求，對員工金融理論水平更是沒有強調，這種機械式的重復勞動，不利于員工綜合素質的提高。同樣，對于一些高素質人才也就缺乏吸引力了。

　　三、農村信用社人力資源管理問題的應對策略

　　面對農村信用社在人力資源管理方面所存在的諸多問題應引起廣大農信社等金融機構的足夠重視。我們認為，為了更好解決農信社人力資源問題必須從以下四個方面展開工作：首先，農村信用社應該樹立遠大目標，進而塑造自身優秀的企業文化。我們知道，隨著國家關于支持農村金融發展的一系列政策的頒布和落實，農信社在其中所起的作用應該是舉足輕重的，尤其是“十二五”時期，對于農信社的發展可以說是一個重要的戰略機遇期。如何抓住這一歷史機遇，需要我們農信社從自身做起，樹立遠大有抱負的企業發展目標，塑造一種全新的發展理念和企業文化，將農信文化建設提高到一個新的水平。農信社人力資源管理部門更應該切實加強“以人為本”的管理理念和發展方式，為廣大普通員工創造一種有利于自身發展的環境，從而間接為農信社的發展貢獻自己的力量。

　　其次，農村信用社應以這次農村金融改革發展為契機，進一步優化員工結構，充分發揮廣大員工的技術技能和積極性。在這里，應該從農信社自身的情況和所處的環境出發，盤活現有人力資源存量，進一步發揮新老員工的工作積極性，鼓勵和激勵他們為了自身的發展而努力工作。并應形成一種員工之間互相學習的新風氣，以此不斷地提高現有員工的業務能力和理論知識。另外，農信社還要廣開就業之門，吸納高素質人才，不斷提高企業員工的知識層次。這里，應該鼓勵和獎勵那些敢于在農村地區努力工作的高學歷人才，打破那種封閉型的招聘模式，進一步拓寬招工渠道，進行學識、能力和績效并重的考核機制。還有，在不斷地從適宜企業需要的角度，調整和優化專業結構，從顧客所需到企業量身定作出所需要的產品和服務，以此指導企業的人才引進工作。

　　再次，農村信用社應該加強人才的培訓機制，為員工的職業晉級提供保障。農信社所實行的省、市和縣三級培訓管理制度，在每一層中都應該建立良好完備的檔案管理工作。同時，應該嚴格按照業務發展的需要，定期對員工進行業務培訓，生產安全教育，以此提高企業員工的綜合素質，從而達到改善農信社經營效益的目的。另外，應該采取更加靈活多樣的培訓方法，尤其是引進一些現代教育管理理念，采用學員易于接受的方式進行。對待年輕員工的培訓工作上，我們應該樹立正確的管理理念，把對年輕員工的培訓作為對人才的再投資來管理。以使他們盡快地適應工作環境和熟悉業務操作，進一步豐富他們的工作經驗。同時，應該本著從復合型人才培養的角度，讓普通員工多掌握些本領，有條件的從各項業務中都給與其鍛煉學習的機會，使之成為農信社業務的多面手。還有一點也應該引起我們的足夠重視，那就是加強年輕員工的團隊合作能力和意識，注重團隊精神的發揮，激發他們的創造力和工作積極性。

　　最后，農村信用社應該進一步完善人才激勵機制，在員工發展的同時提高農信社自身的經營效益。這里建立規范合理富有挑戰性的人才激勵機制尤為重要。因為這是一切發揮作用最基礎的物質保障。這對于農村信用社人力資源管理的管理能力提出了更高的要求。這要求我們必須知道員工想要什么，想得到什么，想怎么做，合理的分析其中的相互作用和引導他們進行符合于農信社發展的行為。只有弄懂了這些問題，并一一做出滿意的解答，那么建立在此基礎上的一套人才激勵制度才是正確的，必將為農信社的下一步發展產生積極和深遠的影響。

　　參考文獻

　　[1]趙明.農村信用合作社人本思想研究.北京:管理世界,20xx(2).

　　[2]張濤.金融機構人力資源管理.深圳:特區經濟,20xx(12).

　　[3]王峰.農信社的金融風險與金融創新.北京:金融研究,20xx(1).

人力資源管理論文13

　　1.淺談我國的人力資本與地區協調發展

　　2.論構建基于“80/20 效率法則”的組織人力資本管理機制

　　3.員工培訓方案設計研究

　　4.淺談現代商業銀行人力資源的智能開發

　　5.淺談如何做好公司文秘人員培訓計劃

　　6.淺談全視角績效考核法

　　7.年薪的四種模式分析

　　8.淺析幾種新穎的人才使用方法

　　9.人力資源發展：性質、時代的挑戰、意義和趨勢

　　10.論企業的`激勵機制

　　11.關于人力資本作為企業制度要素的考慮

　　12.國外人力資源管理方法對我國的借鑒分析

　　13.試論人力資源與人力投資

　　14.論知識經濟與人力資源會計

　　15.走出文件框框―― 人力資源的非常任務

　　16.論人力資源管理中的風險管理

　　17.人力資源管理要為企業增值服務

　　18.論人力資源管理評估

　　19.人力資源管理：從后臺走向前臺

　　20.讓人力資源成為人力資本

　　21.人才選用與招聘研究

　　22.如何共建企業的“心理契約”

　　23.人力資源重要而不主要？

　　24.績效管理與績效考核的區別

　　25.人才測評不等于績效考核

　　26.人力資源若干問題釋疑

　　27.剖析以人為本

　　28.人才選用與招聘分析

　　29.人力資源問題的三個層面

　　30.美日人力資源 管理模式比較及對中國鄉鎮企業的啟示

　　31.論員工滿意度與工作業績的關系

　　32.淺析企業營銷人員可變薪酬激勵機制

　　33.人力資源管理風險的防范方式分析

　　34.中小企業職位分析的障礙及其基本對策研究

　　35.不同性格員工的非物質激勵

　　36.解決團隊資金分配難題

　　37.崗位輪換：組織與員工發展雙贏

　　38.企業實施e-learning 的影響因素及建議

　　39.發掘新員工的新價值

　　40.如何在流動中留住人才

人力資源管理論文14

　　作為知識密集型行業，各省市礦山采選企業在發展過程中正是依靠人才方面的優勢得以健康發展。因此，人力資源部門需要加強人才隊伍建設，這可以說是其主要工作任務。近年來，國有礦山企業為了謀求更大發展，加強進行了內部改革力度，然而，其在人事管理方面卻沒有做到與時俱進，管理模式仍然較為落后，即管理重心仍停留在簡單的檔案管理及人員調動方面，此外還包括工資調整方面的管理，而在績效評估及相應培訓方面則相對較為弱化，在涉及晉升及福利方面更是很少涉及，沒有進行主動管理，仍舊是被動管理，導致無法有效激活人員方面的工作積極性及熱性度，這與國有礦山企業進入全新發展時期嚴重不符，需要進行優化調整，國有礦山企業人力資源管理改進對策有以下幾點：

　　一、加強人力資源規劃

　　首先，對主業進行明確定位，即堅持把地質勘查、礦山開采作為主業，加強精細化工的發展，促進企業利潤的提升；其次，全方面提升隊伍實力及市場競爭力，并為此積極創設條件，實現產品領域的拓寬及提升職工的收入水平，確保單位的可持續性發展。以此作為起點，確保單位在人力資源供給上的合理化，對產業結構進行優化及調整，實現有效激活職工的工作潛力及工作積極性。

　　二、實施崗位工資改革

　　在整體改革思路上，主要分為兩部分：第一部分是確定工資基數，在這方面根據不同部門之間的差異進行確定。目前，公司分為3 個大塊 （ 機關科室、野外一線、內部經營實體，由于三個大塊的工作強度不同，在設定工資時要根據工作性質進行改革，著重向野外一線職工傾斜，其中機關科室的工資基數為 4 萬元 / 年，則內部實體的工資基數應為這個標準的 1.1 倍，而野外一線的則為 1.4 倍，充分體現工資分配的公平性及向一線工人的傾斜。第二部分是重新設計崗位工資的系數，不同的崗位，其在崗位系數方面也不同。而不同崗位的系數高低，則根據崗位評分來進行決定。

　　三、建立健全績效考核體系

　　在薪酬體系中，績效工資是整個體系不可或缺的部分，在進行績效工資的發放之前，需要先進行績效考核及評價，如果缺乏相應的績效考核，那么在進行績效工資的分配時，就會呈現出隨意性及主觀性，也就是沒有進行客觀評定，容易引發各種分配不公平的.現象。在進行績效考核的過程中，其中的工作重點是確立考核指標，一般來說，考核指標需要根據崗位的具體情況進行設置，只有這樣，才能確�？己司哂嗅槍π约昂侠硇浴＿@就需要考核人員了解各個崗位的基本要求及工作性質，并在這基礎上落實考核工作。完成考核之后，考核人員還要充分利用考核結果，如在培訓及崗位調整時進行利用。

　　與一般企業不同的是，事業單位對于績效考核常表現出一定的排斥性，這與事業單位的穩定性有關。對于此，需要人力資源部門工作人員進行梳理及引導。首先，通過培訓，讓職工對外部市場環境進行了解，逐步意識到單位需要直面市場競爭，而不再是旱澇保收模式，培養他們的危機意識；其次，通過學習，讓員工學習現代人力資源理念，意識到進行績效考核的必要性及科學性，真正接受單位所進行的薪酬改革方案。

　　在落實績效考核時，需要執行的是大部門考核思路，也就是立足于各部門的整體情況進行考核。根據上文論述得知，在礦山企業主要有三個大部分，也就是說，在進行考核時，需要結合三個部門的具體情況進行考核。筆者對分析這三個部門的特點之后，與相關領導進行溝通，完成考核設計工作。經過溝通及立足于各個部門的實際特點，在具體考核中，主要采取關鍵績效指標 （KPI） 為主的考核模式，同時還輔以服務態度方面的考核。一般而言，不管是什么類型的考核，都需要注意其實用性，此外還有可操作性，在這基礎上落實考核工作，在年初的時候，與各個部門簽訂經營考核責任書，在年底的時候，則按照責任書落實考核工作，便于提升考核的有效度，進而促進各個部門的工作效率。

　　四、加強人力資源的培訓與開發

　　作為知識密集型行業，對于國有礦山企業來說，加強進行人力資源方面的培訓，是提升其人力資源價值的有效方法。在這方面，國有礦山企業已經意識到這方面的重要性，并結合自身的實際情況，制定了系列人力資源培訓策略。

　　針對職工進行的培訓工作，需要堅持以人為本，強調以促進單位發展為基本理念。進行職教培訓的主要目標及任務包括這些方面：第一，提升國有礦山企業的綜合競爭力，實現管理理念及技術技能的創新；第二，根據國有礦山企業的發展需要，做好人才支撐方面的工作；第三，實現國有礦山企業職工隊伍綜合素質的整體提升，為職員釋放自我價值創設平臺。

　　國有礦山企業是一個知識密集型企業，對于團隊而言，創設專業的學習氛圍很重要，為此，需要借助各項鼓勵措施，鼓勵職工積極進行業務學習及進行業務專研，并將自己的研究成果進行展現，比如修舊利廢、清潔生產、節能降耗等等措施，并進行相應的精神和物質獎勵，激發職工的工作熱情。在職工中進行技術職稱聘任與人才庫建設方面，把其所發表的學術論文作為基本的條件之一。具有中級以上職稱的專業技術人員，每年需要撰寫一篇以上的論文，只有初級職稱的專業技術人員，則需要每兩年撰寫一篇論文。關于論文的獎勵方面：第一，如果是獲得認定為一級的論文，且作者全部為單位的職工，每一篇給予 5000 元人民幣的獎勵。第二，針對二級論文的獎勵，如果作者全部是本單位職工，或者是與其它單位合著，但是第一作者或第二作者是本單位的職工且署名單位為本單位的，每篇給予 3000 元的人民幣獎勵；與其它單位合著，且署名排在第三位及以后的給予人民幣 1000 元的獎勵。諸如此類的獎勵，激發職工學以致用的精神，體現出個人的價值，并為企業創造出更大的利潤！

　　參考文獻：

　　[1] 許建軍 . 地勘單位人力資源管理現狀及對策 [J]. 中國國土資源經濟 ,20xx（2）。

　　[2] 吳洪奎 . 關于國有企業人力資源管理實踐的思考 [J]. 江漢石油職工大學學報 ,20xx（9）。

　　[3] 高伯興 . 淺談地勘單位收入分配制度 [J]. 中國地質礦產經濟 ,20xx（8）。

　　[4] 張立 . 國有企業經營管理者績效考核指標體系設計 [J]. 中國人力資源開發 ,20xx（9）。

人力資源管理論文15

　　一、信息化在科技人力資源管理中的應用

　　當代科技人力資源管理同以往的人事管理進行對比，更突顯其戰略性，企業一定要將精力集中、時間集中，才能實現科技人力資源管理的戰略性目標，創造同科技人力資源的競爭力密切相關的業務體系，這也就對企業的事務性、流程性、重復性有著較高的要求。并且，透過員工和企業的交流，應關注員工的職業規劃，讓員工可以和企業共同發展，為員工提供一個可以展現自身才華、超越自我的平臺�？萍既肆�資源管理信息化正朝著更加富有潛力的專業信息化領域前進。

　　1）科技人力資源管理信息化對于提升人力資源管理的工作效率十分有利。信息化的首要作用就是提升工作效率。影響科技人力資源管理的工作效率有很多原因：每月對員工工資、待遇的核算；員工的考勤處理；員工信息的管理等。這些事物通常都要占用人力資源管理人員的大量時間，而手工操作的效率過低，而且還經常出錯�？萍既肆�資源管理使用信息化的優勢是：可以節約人力、可以提升人力資源業務的辦理速度、可以降低錯誤率、提升決策的質量、提升決策的速度等。人力資源平時的工作會牽涉到很多文檔、表格以及數據的統計，其中的大部分信息內容可以透過規范的數據形式以及計算工具進行處理，科技人力資源管理系統中的一些模塊可以提升這些工作的效率及數據的準確性�？萍既肆�資源管理體系可以讓人們在繁重的工作中解脫出來，有更多的時間去思考員工的需求。并且，透過人力資源管理流程的優化，可以在相關部門獲得更多具有價值的信息，為企業的戰略性決策給予支持。信息技術在科技人力資源管理中的應用，會極大程度降低人力資源管理人員的工作時間，讓管理人員可以從平時的工作壓力中得以解脫。科技人力資源信息化重視員工的自助服務，一旦員工的個人信息出現變化，本人就可以將自己的信息及時進行更新，通過審批后，程序就可以生效。并且，針對員工的培訓、假期的審批、報銷的審核等諸如此類的行政事務也可以進行類似的處理。這樣不但降低了人力資源管理人員數據采集的壓力，還可以及時更新、掌握員工的相關信息，也有效的確保了數據的質量與更新的速度。極大程度提升了人力資源管理人員的工作效率，從而擁有更多的時間進行戰略方面的思考。

　　2）科技人力資源管理的信息化對于提升人力資源處理方案的執行力十分有利。在許多大型企業當中，如果遇到了人力資源管理方面的問題，例如人才的流失、業績評價體系的不完善、薪資分配的不合理、員工的激勵不夠都會使得生產效率降低，這些問題對于企業的發展有著制約的作用。實際上，企業的許多問題都應歸入到人力資源的管理上。執行力并不是指人的懶惰，而是指沒有一個合理的實施方案的平臺，以往的手工作業方法同當今的科技人力資源管理有著很大的出入，企業一定要將手工作業形式轉變成電子化的作業形式，它的`主要途徑就是將人力資源管理信息化。

　　3）科技人力資源管理信息化對于改善人力資源部門的服務非常有利�？萍既肆�資源管理和開發業務同每個員工都有著息息相關的聯系，這個業務不但是人力資源部門的工作，也是全體員工都要參與進來的工作，通過員工的參與可以提升人力資源管理的效率、提高人力資源決策的質量。如果人力資源管理人員可以從繁重的事務中脫離出來，就可以將人力資源招聘的流程、員工培訓的流程、職業規劃的流程、績效管理的流程、離職的流程改進的更加規范。信息化可以將相關人力資源管理的信息以集中的形式進行管理，讓人力資源管理的業務流程實現自動化，也可以讓信息更加暢通�？萍既肆�資源管理的信息體系不但可以把人力資源管理部門的工作職能合理劃分，而且還可以把優化的業務流程體現在系統當中。人力資源在管理時針對人員的任免、員工的退休、離職等相關工作流程可以采取相應的模板來進行。

　　4）人力資源管理信息化對于降低管理成本非常有利。由于互聯網的操作平臺以及相關軟件的幫助，可以為企業提供一個隨時登陸系統的便利條件，對于查閱企業人力資源的信息、審批等業務，都可以通過此項技術完成。并且，可以滿足多人同時操作系統的需求，也可以同時多人獲得系統的服務，真正實現了移動辦公的目的。因為這項技術超越了時間、空間、人數的限制，加快處理事務的時間，節省了人力資源的成本，并且提高了企業人力資源管理的競爭力，提升了企業的效益。自從企業執行科技人力資源管理信息化之后，在員工的培訓方面，為員工提供了隨時隨地可以接受培訓的便利條件，不但節省了時間，免除了差旅費用的支出、還有效的降低了培訓的成本。對于人力資源管理的評估，透過網絡以及各級主管對于各級下屬遞交的報告，可以進行審閱、評估、指導，從而也大大降低了評估的成本。

　　二、結束語

　　在如今這個發展迅速的信息時代中，科技人力資源管理面對著非常大的機遇和挑戰。作為我國管理學方面的新型元素，人力資源管理正在以抖擻的精神迎接新的挑戰。科技人力資源管理信息化并不只是單一的信息技術平臺，也不是一個單一的工作方法，而是屬于管理理念的改革。只有以企業的實際需求出發，不斷強化專業人才的培訓力度，推動科技人力資源管理體系以及管理理念，才可以讓人力資源管理信息化體系實現規范化，提高科技人力資源管理信息化的價值，并且以互聯網為依托，科技人力資源管理正在向企業的戰略性目標前進。

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