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我國中小企業(yè)人力資源外包風險管理分析
摘要
人力資源管理外包以其確保公司高額利潤，有效精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，降低管理成本，對外部優(yōu)秀資源整合利用的優(yōu)勢獲得越來越多的中小企業(yè)的青睞。Garetnet調(diào)查結(jié)果顯示，世界人力資源外包市場總額達到800億美元，2009年人力資源外包總額為950億美元，而2010年更是達到了 1100億美元。這一大幅增加的市場規(guī)模表明，人力資源外包己得到普遍認可。然而外包在確保企業(yè)將自己有限的優(yōu)勢資源用于構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢確保公司高額利潤的同時，也存在著一些風險，尤其對于中小企業(yè)。不少中小企業(yè)對人力資源管理存在誤區(qū)，不敢或者不愿采用外包服務(wù)，而另一些企業(yè)則盲目上馬，忽略了自身條件限制。在這些企業(yè)中，大部分企業(yè)在人力資源外包過程中沒有識別和評估人力資源外包風險，給企業(yè)帶來不必要的損失。人力資源外包雖在國外己經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，但在中國目前情況下，人力資源外包尚處于初級階段。在我國，對人力資源外包存有潛在威脅的因素包括：企業(yè)規(guī)模大小及其經(jīng)營環(huán)境的不確定性、企業(yè)人力資源外包的抗風險能力、專業(yè)人力資源管理機構(gòu)的能力大小等，這些因素使得人力資源外包風險不可避免的存在。
本文將風險控制與企業(yè)生命周期理論相結(jié)合，運用文獻研宂法、調(diào)查法、訪談法等，通過調(diào)查中小企業(yè)生命周期各個階段的主要外包項目及其面臨的風險，結(jié)合外包決策和實施過程兩個方面進行風險控制管理，總結(jié)出從需求分析階段、準備階段、實施階段、評估和反饋階段這四個階段進行風險控制以期將企業(yè)面臨的人力資源外包風險降到最小，并提出具有可行性的風險控制方案。
關(guān)鍵詞：人力資源管理外包，風險控制，生命周期理論
目錄
1 緒論
1.1研宄背景
1.2研宄意義
1.3研究思路與寫作框架
1.4研宂方法
2 理論基礎(chǔ)及相關(guān)文獻綜述
2.1國內(nèi)外關(guān)于人力資源管理外包理論
2.1.1國外關(guān)于人力資源外包理論綜述
2.1.2國內(nèi)關(guān)于人力資源外包理論綜述
2.2企業(yè)生命周期與人力資源風險管理研究
2.2.1關(guān)于企業(yè)生命周期理論
2.2.2關(guān)于企業(yè)生命周期理論階段劃分及依據(jù)
2.2.3關(guān)于企業(yè)生命周期風險管理研究
2.3國內(nèi)外關(guān)于外包風險控制研宄
2.3.1國外關(guān)于外包風險控制研宄
2.3.2國內(nèi)關(guān)于外包風險控制研宄
2.4中小企業(yè)外包風險控制實踐綜述
2.5人力資源外包風險控制相關(guān)理論
3 中小企業(yè)外包風險分析
3.1中小企業(yè)不同發(fā)展階段的外包風險分析
3.1.1中小企業(yè)不同發(fā)展階段的特點
3.1.2中小企業(yè)不同發(fā)展階段外包風險分析
3.2中小企業(yè)不同發(fā)展階段外包風險原因分析
4 中小企業(yè)人力資源外包風險控制策略
4.1中小企業(yè)不同發(fā)展階段外包風險控制策略
4.1.1人力資源外包活動管理過程
4.1.2中小企業(yè)不同發(fā)展階段外包風險控制方案
4.2中小企業(yè)人力資源外包風險控制方案
5 緒論
5.1本文總結(jié)
5.2研究不足與展望
參考文獻
正文
1 緒論
1.1研究背景
從20世紀80年代以來，企業(yè)面臨最大的問題是如何快速響應(yīng)市場變化的能力，因科技的迅速發(fā)展促使企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代速度加快，全球一體化更是縮短了產(chǎn)品的生命周期，消費者需求日益多元化，這種種壓力迫使企業(yè)不得不思考除了來自產(chǎn)品、顧客等資源的掠奪外對企業(yè)發(fā)展影響最為深遠的人力資源管理因素。且企業(yè)這一經(jīng)濟個體大多采用將有限的資源投入到最具核心競爭力的方面，以提高企業(yè)自身的競爭力。除此之外，企業(yè)所處的市場環(huán)境也隨著科技水平的進步而愈加復(fù)雜，加之，企業(yè)內(nèi)部資源的有限性，這種種因素迫使企業(yè)將目光轉(zhuǎn)向外部資源的競爭，外包也在這一影響下逐漸被大多數(shù)企業(yè)所接受。一方面，企業(yè)通過外包提升企業(yè)自身的核心競爭力，將有限的資源放在最具優(yōu)勢的方面，確保企業(yè)高額利潤。另一方面，專業(yè)化的外包服務(wù)也能增強企業(yè)競爭力。由此可知，人力資源外包不僅節(jié)省了企業(yè)精力還能有效精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)管理成本。
然而人力資源外包在確保企業(yè)將自己有限的優(yōu)勢資源用于構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢，精簡管理成本以增進競爭優(yōu)勢的同時，也存在著一些風險，尤其對于中小企業(yè)。例如：外包服務(wù)商選擇不當造成企業(yè)文化喪失及員工士氣降低、對于外包服務(wù)商監(jiān)管不當使企業(yè)管理成本、服務(wù)成本上升、企業(yè)競爭力下降、企業(yè)內(nèi)部信息泄露等。
綜合以上分析，人力資源外包己成必然趨勢，然則，企業(yè)如何避免對外包服務(wù)商選擇不當、對外包服務(wù)商監(jiān)管不當及對風險預(yù)期與抵御能力下降造成的企業(yè)經(jīng)營效率下降、管理與服務(wù)成本上升、企業(yè)競爭力下降的問題己成為人力資源管理外包研宄的重中之重。
1.2研究意義
本文試圖通過對人力資源管理及風險控制等基礎(chǔ)理論的分析，基于我國中小企業(yè)與人力資源管理的?般關(guān)系并利用組織生命周期理論研宄了中小企業(yè)不同發(fā)展階段人力資源管理的特點及所面對的風險，提出相應(yīng)的控制措施。本文研究的理論意義與現(xiàn)實意義如下：
(1)研宄的理論意義。筆者通過收集相關(guān)資料并對其進行分析與整理后發(fā)現(xiàn)，盡管人力資源外包在國內(nèi)己不是薪新的課題，但將生命周期理論與風險控制理論相結(jié)合的研究并不多見。本文試圖通過研究中小企業(yè)與人力資源管理的一般關(guān)系并運用組織生命周期理論分析不同階段中小企業(yè)可能面臨的風險及控制措施，以期能夠為中小企業(yè)降低人力資源外包風險提供具可行性的參考方案，為我國中小企業(yè)人力資源外包研究理論盡綿薄之力。
(2)研宄的現(xiàn)實意義。筆者運用人力資源外包理論及組織生命周期理論，通過調(diào)查中小企業(yè)不同發(fā)展階段面臨的人力資源外包風險，總結(jié)出不同階段可能面臨的問題，并針對問題提出具體的風險控制方案，以期能夠為中小企業(yè)人力資源管理外包提供具可行性的參考方案，助力提升中小企業(yè)對人力資源外包風險的抵御能力，進而提高中小企業(yè)的核心競爭力。
1.3研究思路與寫作框架
本文是以中小企業(yè)不同發(fā)展階段面臨的人力資源外包風險控制為中心，從中探討更好控制中小企業(yè)人力資源管理風險的方案。在寫作過程中筆者運用理論聯(lián)系實際的方法，對一些中小企業(yè)人力資源管理方面的實際情況進行調(diào)查分析，指出不同階段中小企業(yè)所實施的外包項目及效果，總結(jié)出中小企業(yè)不同階段外包的主要項目及風險，并從外包決策與實施兩個過程明確具體的控制措施。
論文研究的整體思路是發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)不同階段存在的風險，并運用人力資源外包風險控制理論，在分析中小企業(yè)外包風險控制的必要性及可行性基礎(chǔ)上，試圖總結(jié)出具可操作性的風險控制方案。【1】
第一章緒論。在本章中筆者總結(jié)了文章研究的背景與研宄意義并闡述本文研究的主要內(nèi)容和采用的研究方法。
第二章人力資源外包風險控制及企業(yè)生命周期理論的相關(guān)文獻綜述。筆者梳理了國內(nèi)外關(guān)于企業(yè)生命周期與人力資源管理外包及風險管理理論的概念及研究成果并敘述了人力資源管理外包在國內(nèi)企業(yè)中的實踐發(fā)展。
第三章中小企業(yè)人力資源外包風險分析。在本章中筆者對中小企業(yè)不同發(fā)展階段的外包風險進行分析并對中小企業(yè)外包風險存在的原因進行調(diào)查。
第四章中小企業(yè)人力資源外包風險及控制策略研宄。本章將從人力資源外包決策與實施兩個過程著手，結(jié)合中小企業(yè)不同發(fā)展階段的外包風險原因總結(jié)出外包風險控制方案。
1.4研究方法
(1)文獻查閱方法。筆者在中國期刊全文數(shù)據(jù)庫、中國科技期刊庫、中國學位論文庫(萬方)、優(yōu)秀碩士文庫等相關(guān)網(wǎng)站査閱并收集了有關(guān)人力資源管理外包、企業(yè)生命周期及風險控制的相關(guān)資料，尤其是關(guān)于企業(yè)生命周期及企業(yè)成長不同階段的外包風險控制的相關(guān)案例，以便開拓研究視野。在資料收集完成后，筆者對資料進行了分析整理并總結(jié)了中小企業(yè)所處的市場環(huán)境和不同階段所采取的外包項目及風險，試圖得出較為全面的結(jié)論。
(2)問卷調(diào)查法。在了解中小企業(yè)不同階段所實施的外包項目及面臨的風險中采用了調(diào)查法、訪談法，詳細了解中小企業(yè)在面臨人力資源外包風險時所采取的具體措施，明確了中小企業(yè)不同發(fā)展階段中人力資源外包方面所面對的風險，并在此基礎(chǔ)上進行外包風險控制方案的制定。調(diào)查法不僅為筆者提供了一手資料也確保文章更具指導(dǎo)性。
2 理論基礎(chǔ)及相關(guān)文獻綜述
2.1國內(nèi)外關(guān)于人力資源外包理論
2.1.1國外關(guān)于人力資源外包理論綜述
(1)關(guān)于人力資源外包的內(nèi)涵研究。人力資源外包內(nèi)涵的研宄在國外己有幾十年的歷史，筆者通過梳理收集的資料發(fā)現(xiàn)，國外學者大都從外包的概念界定、外包興起的原因、外包的優(yōu)勢及未來發(fā)展趨勢等多個方面理解這一概念。
LohandVenkatraman認為人力資源外包是外包服務(wù)商在用戶組織的FT基礎(chǔ)上的人力資源方面做出的顯著貢獻WiUcocks認為人力資源外包是企業(yè)為獲得預(yù)期結(jié)果把組織的部分或全部相關(guān)服務(wù)交給第三方管理。而Lever則認為人力資源外包是一種從外包服務(wù)商獲得涉及商業(yè)利益的服務(wù)的合同關(guān)系，且這一合同關(guān)系持續(xù)時間一般較長。
Switser(1997)指出人力資源外包之所以為企業(yè)所接受的原因不僅因為其可以降低成本還因為其有助于企業(yè)建立核心競爭優(yōu)勢，并由此得出外包將成為未來專業(yè)從事服務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)成長的重要方向。
Mobley(1995)則認為經(jīng)濟、政治、技術(shù)和社會是人力資源外包的四個主要驅(qū)動因素。Siegel(2000)將希望成本降低、提高服務(wù)質(zhì)量、高效管理及節(jié)約新技術(shù)投資列為企業(yè)人力資源外包的動因。Greer,Young blood and Gray (2000)認為企業(yè)之所以會選擇外包是基于操作層和戰(zhàn)略層方面的考慮。其中操作層面的人力資源職能轉(zhuǎn)變與戰(zhàn)略層面的組織變革和發(fā)展是促使企業(yè)外包的主要原因。
Rodriguez and Carlos(2000)在研究人力資源外包優(yōu)勢時認為合同的確立有助于合作雙方建立長久、穩(wěn)固的關(guān)系。Per Jenster(2000)化出人力資源外包在降低成本、有效精簡企業(yè)管理及共享外包服務(wù)商技術(shù)方面擁有不可取代的優(yōu)勢。Fairhurst(1997)認為人力資源外包最明顯的優(yōu)勢是人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變。綜合以上分析可以得出人力資源外包在降低企業(yè)管理成本、建立核心競爭力及助力企業(yè)戰(zhàn)略升級方面的優(yōu)勢是企業(yè)選擇人力資源外包的原因。
Woods(2004)人為盡管人力資源管理己成為必然趨勢，但隨著它對企業(yè)戰(zhàn)略目標影響的不斷加大及人力資源管理本身由于技術(shù)而產(chǎn)生的更新?lián)Q代引發(fā)了人力資源管理在未來是否存在矛盾的發(fā)展趨勢的爭議。
(2)關(guān)于外包流程的研究。Greer等(1999)將人力資源外包分為外包決策、外包服務(wù)商選擇、外包管理、外包評估和外包風險控制五個階段。Brian S.Klaas (2010)則認為人力資源外包行為可劃分為四個類別，分別為：綜合性活動、人力資本相關(guān)活動、交易性活動及收集人力資源活動。這一劃分促使企業(yè)人力資源管理活動與人力資源外包關(guān)系更為緊密。JohnHindle(2010)認為不僅大企業(yè)適合將相關(guān)業(yè)務(wù)外包，一些中小企業(yè)同樣可以考慮在企業(yè)不同發(fā)展階段將相關(guān)業(yè)務(wù)外包，例如，在成長時期將招聘、培訓及勞動關(guān)系管理外包，在成熟時期外包分支機構(gòu)的人力資源管理工作，而在衰退時期則可將員工培訓與開發(fā)、薪酬管理等一些通用或輔助類的職能外包。
2.1.2國內(nèi)關(guān)于人力資源管理外包理論綜述
由于人力資源外包理論近期才引入中國，國內(nèi)學者關(guān)于人力資源外包理論也僅限于理論性的介紹和概念界定方面。其主要從以下兩方面對人力資源管理進行研究：
(1)關(guān)于人力資源外包內(nèi)涵的研宄。何淑明(2005)在詳細分析外包優(yōu)勢及外包中的各種風險的同時，也曾對外包的內(nèi)涵進行界定。陳丹紅(2005)在研宄人力資源外包的實施流程及相關(guān)機制的同時，重點分析了外包效果。
在涉及人力資源外包動因方面的研宄中，徐志平(2002) 等指出企業(yè)之所以進行人力資源外包是因為以下五方面的原因：降低成本、提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量、有效精簡組織結(jié)構(gòu)、抵御外部風險及構(gòu)建核心競爭力。關(guān)培林(2003)指出促進行外包的動機主要表現(xiàn)在有效控制內(nèi)部成本，獲取專業(yè)技術(shù)。王帥(2012)等界定了人力資源外包內(nèi)涵，并認為企業(yè)是基于降低管理成本的目的將人力資源職能外包給專業(yè)的服務(wù)機構(gòu)，從而使企業(yè)提高效益，實現(xiàn)利潤最大化。婁本寧(2011)在界定了人力資源外包內(nèi)涵的同時，認為人力資源管理外包是企業(yè)由于各種原因?qū)⒈緫?yīng)由企業(yè)管理的人力資源方面的問題委托給專業(yè)從事人力資源管理服務(wù)的專業(yè)機構(gòu)的一種管理模式，這一委托范圍可以是全部人力資源管理職能也可以是部分人力資源管理職能。
(2)關(guān)于外包范圍的研究。張偉強(2002)認為企業(yè)外包業(yè)務(wù)范圍不僅僅限于檔案及勞動關(guān)系管理方面，隨著市場競爭的加劇，外包業(yè)務(wù)范圍越來越多的擴展到招聘、薪酬管理等多個方面。趙曙明和李海霞(2004)指出招聘、培訓、薪酬福利等業(yè)務(wù)的外包是中小企業(yè)進行外包的主要方面。高其勛與張善興(2010)研究了外包內(nèi)容劃分方法并從價值和獨特性、專業(yè)化程度、收益成效及企業(yè)生命周期三方面對人力資源外包內(nèi)容進行劃分。季勤(2011)梳理了企業(yè)外包項目，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)了企業(yè)常用四種外包類型，即企業(yè)人力資源戰(zhàn)略性外包、人力資源技術(shù)性外包、人力資源職能性外包、勞務(wù)派遣外包。
2.2企業(yè)生命周期與人力資源風險研究
2.2.1關(guān)于企業(yè)生命周期理論
企業(yè)生命周期是將企業(yè)看作是人造的生命體，它同自然界中的生物相似，都經(jīng)歷著從誕生、成長、成熟、衰退直至死亡的生命歷程。周偉認為這一理論的核心觀點是：企業(yè)既是一個社會經(jīng)濟組織，同時也是一個生命有機體，也有一個從生到死、由盛轉(zhuǎn)衰的過程。馬森?海爾瑞(Mason haire)是最早提出“企業(yè)生命周期”概念的人，他也是將生物學中的“生命周期”
與企業(yè)問題相結(jié)合進行研宄的第一人。20世紀80年代，愛迪斯博士在馬森·海爾瑞研宄的基礎(chǔ)上提出了企業(yè)生命周期理論，這一理論的提出標志著企業(yè)生命周期理論的成熟。他在《企業(yè)生命周期》中描述了企業(yè)生命周期各個階段的典型特征。他指出，靈活性和可控性這兩大因素的消長是決定企業(yè)成長和老化的關(guān)鍵。上世紀末，這一理論得到進一步發(fā)展。理查德?達夫特從結(jié)構(gòu)、服務(wù)、獎勵與監(jiān)管系統(tǒng)、企業(yè)目標、創(chuàng)新、高層管理方式等六個方面對企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷的四個階段即：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細化階段的特征進行了詳細的描述。
國內(nèi)學者也對企業(yè)生命周期理論進行了積極的研究。陳佳貴編著《企業(yè)經(jīng)濟學》一書提出了企業(yè)成長模型，該模型以企業(yè)規(guī)模與企業(yè)存在的時間為縱、橫坐標并在此基礎(chǔ)上將企業(yè)生命周期分為孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期、悅變期。
2.2.2關(guān)于企業(yè)生命周期理論階段劃分界限及依據(jù)
愛迪思博士依據(jù)靈活性和可控性將企業(yè)劃分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。國內(nèi)學者陳佳貴依據(jù)企業(yè)規(guī)模大小與時間的關(guān)系，將企業(yè)的成長階段劃分為孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期、脫變期。
孫建強等根據(jù)收入增長率、市場占有率、科技成果轉(zhuǎn)化增長率、成本降低率、規(guī)模擴張率、現(xiàn)金收益比增長率利用公式推算企業(yè)所在的階段并將企業(yè)的成長階段分為創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、成熟階段、衰退階段王魯捷依據(jù)財務(wù)因素和非財務(wù)因素對生命周期的影響提出了生命周期的修正模型，將企業(yè)生命周期分為初生期、成長期、成熟期、衰退期。肖海林將企業(yè)生命周期與生物的生命周期的異同進行對比，得出企業(yè)的文化和規(guī)模都不能作為衡量企業(yè)生命周期界限的指標。本文將企業(yè)的生命周期分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。
2.2.3關(guān)于企業(yè)生命周期風險管理研究
愛迪思博士在描述企業(yè)生命周期各個階段特征的基礎(chǔ)上，提出了 PAEI和CAPI以及愛迪斯針療法，前者是預(yù)測、分析和診斷企業(yè)文化的工具，后者是改變企業(yè)文化的方法。經(jīng)過檢驗，可以將這兩者結(jié)合以管理變化中的企業(yè)文化。他認為在生命周期的每個階段企業(yè)都有面臨著突然死亡的威脅。這就提醒管理者要居安思危，不斷創(chuàng)新。在此基礎(chǔ)上，周偉提出了企業(yè)在各個階段的風險管理辦法，即企業(yè)初期采用宗教文化，企業(yè)成長期采用創(chuàng)新文化，企業(yè)成熟期采用市場文化，企業(yè)衰退期采用創(chuàng)新文化。陳佳貴在總結(jié)了企業(yè)的生命周期各個階段的特點與所面對的風險例如早起投入大、建設(shè)周期長;求生存期實力弱，依賴性強、產(chǎn)品方向不穩(wěn)定、破產(chǎn)率高;高速發(fā)展期，管理復(fù)雜、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化;成熟期，發(fā)展速度減慢、創(chuàng)新精神衰退;衰退期，工藝落后，設(shè)備陳舊、產(chǎn)品老化、效益降低、財務(wù)惡化等并提出了相應(yīng)的解決策略。王魯捷依據(jù)財務(wù)因素與非財務(wù)因素將企業(yè)生命周期分為初生期、成長期、成熟期、衰退期并指出企業(yè)各個階段所面臨的風險，例如初生期：資金不足、生產(chǎn)經(jīng)營能力不足;成長期：領(lǐng)導(dǎo)者驕傲自滿、業(yè)務(wù)涉足過多、業(yè)務(wù)失控;成熟期：領(lǐng)導(dǎo)層喪失進取和創(chuàng)新精神;衰退期：需求變化、競爭加劇，企業(yè)未能及時應(yīng)變并根據(jù)不同階段的風險提出相應(yīng)的預(yù)警機制。孫建強等根據(jù)影響企業(yè)生命周期的六要素應(yīng)用公式法將企業(yè)分為四個階段并指出每個階段的特點及面臨的風險，如創(chuàng)業(yè)階段：研究開發(fā)能力不足、員工激勵機制不健全、管理者角色重要;成長階段：激勵機制弱、現(xiàn)金投入需求大;成熟階段：現(xiàn)金需求相對弱、市場占有率增幅緩慢、幵發(fā)能力減弱;衰退階段：發(fā)展能力減弱，市場占有率驟減。
2.3國內(nèi)外關(guān)于外包風險控制研究
2.3.1國外關(guān)于外包風險彳空制的研究綜述
(1)關(guān)于外包風險的研宄。國外學者認為人力資源外包普遍存在以下風險：企業(yè)文化沖突及喪失造成員工士氣低迷，外包服務(wù)收效甚微，企業(yè)競爭力下降，服務(wù)質(zhì)量下降等風險。
Quinn and Hilmer (1994)指出企業(yè)關(guān)鍵技能的損失、外包服務(wù)商被市場控制及外包員工與企業(yè)內(nèi)部員工的沖突所帶來的風險是企業(yè)人力資源外包風險的主要方面。Greer指出由于所選擇的外包服務(wù)商缺少專業(yè)技術(shù)及沒有以企業(yè)為中心的服務(wù)意識而造成人力資源外包難以獲得相應(yīng)的優(yōu)勢，造成這一現(xiàn)象的原因是企業(yè)與外包服務(wù)商之間信息不對稱，進而導(dǎo)致企業(yè)對外包服務(wù)商選擇失當。除此之外，外包對企業(yè)組織內(nèi)部的沖突也日益成為國外學者研究的熱點。Shen等人(2003) Coook等人(2004)在這一方面的研宄被認為是最具代表性的。他們指出人力資源外包服務(wù)可能給員工帶來不便，加之外包服務(wù)商可能不能提供滿意的服務(wù)，造成員工對這一變革持抵觸態(tài)度。不僅如此，人力資源外包也會增加經(jīng)理的工作量從而造成不便，他們認為，之所以會發(fā)生這種情況，可能是合作雙方缺少溝通及沒有建立工作關(guān)系，促使外包服務(wù)商不完全了解經(jīng)理的實際需求，從而導(dǎo)致了外包風險的存在。
Quelin,Bertrand,Duhame and Francois(2003)從企業(yè)對外包服務(wù)商的過分依賴和外包服務(wù)商達不到企業(yè)提升績效的要求兩方面進行分析，前者使管理者不再關(guān)注外包服務(wù)項目，后者則會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。除此之外，也有學者以列舉的方式分析外包中存在的風險，如Logistic等(2004)：學者在研究了企業(yè)人力資源外包應(yīng)經(jīng)歷的步驟的基礎(chǔ)上，詳細指出每個步驟可能存在的風險。Elmttt and ICathawala(2011)在探討人力資源外包存在的風險時認為企業(yè)在外包人力資源管理業(yè)務(wù)時存在四種風險即：收益低于預(yù)期收益的風險、服務(wù)質(zhì)量下降的風險、企業(yè)文化沖突的風險及企業(yè)價值損失的風險。Green C Yottngblood,S.and Gray,D(2011)等在分析了人力資源外包風險的基礎(chǔ)上，通過對企業(yè)歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，提出了外包風險評估公式，即風險損失額：R=PxL,公式中P代表風險可能發(fā)生的概率，L代表風險可能帶來的損失。
2.3.2國內(nèi)關(guān)于外包風險控制的研究綜述
(1)關(guān)于外包風險的研宄。人力資源外包引進中國的時間較短，且國內(nèi)學者在研究人力資源外包方面觀點差異較大，關(guān)注焦點也各不相同。在整理材料時，筆者發(fā)現(xiàn)對外包服務(wù)商觀選、外包對企業(yè)可能造成的不利影響、信息安全及外包服務(wù)商與企業(yè)文化的契合性是學者們研究的焦點。劉艷梅(2003)指出外包服務(wù)商專業(yè)技能不足和外包服務(wù)商服務(wù)質(zhì)量下降造成的企業(yè)敏感信息泄露是人力資源外包存在風險的主要方面。除了上述學者分析的外包所造成的人力資源外包風險外，王聰(2007) ?還認為由于企業(yè)將人力資源管理部分職能外包，從而造成企業(yè)內(nèi)部管理的整體性方面損失，以至于可能造成企業(yè)整體性鏈條缺失的風險。李琳(2007)基于模糊綜合評價法總結(jié)歸納了人力資源外包所存在的風險，其中企業(yè)內(nèi)部風險、信息風險、合同風險、管理風險及文化風險居于前五位。
(2)關(guān)于風險防范的研究。吳濤(2007)指出企業(yè)應(yīng)從外包決策流程入手建立規(guī)避人力資源外包潛在風險的措施，他認為除了依據(jù)科學的決策流程之外還應(yīng)加強對決策流程的管理。郭彩云(2004)認為規(guī)避外包風險可以從建立風險預(yù)警機制和對員工的激勵約束機制兩方面著手建立對企業(yè)人力資源外包的動態(tài)管理方案。吳敏及陳冰潔(2011 )則認為，風險存在于企業(yè)外包的每一個階段，對于人力資源外包風險的控制應(yīng)滲透到整個外包過程中，并從風險控制的角度提醒管理者必須建立動態(tài)的風險控制機制，并對外包中的每個階段做好風險預(yù)警。李研(2012)等學者則在對具體企業(yè)的外包案例的分析基礎(chǔ)上，認為企業(yè)對服務(wù)商的選擇、外包對企業(yè)文化沖突、企業(yè)信息泄露、人才流失等因素是人力資源外包服務(wù)中所面臨的主要風險，并總結(jié)出從嚴格制定合同、改善對外包服務(wù)商的監(jiān)管體系、加強與員工溝通等控制機制來減少或規(guī)避潛在的風險。周二華(2006年)利用borda序值法對人力資源外包風險進行評價，認為隱藏的服務(wù)成本、服務(wù)質(zhì)量的下降、員工流失風險、文化沖突風險、企業(yè)信息泄露風險、企業(yè)內(nèi)部風險、隱藏的過渡與管理成本等是導(dǎo)致企業(yè)風險的最重要因素，提出持續(xù)、勤奮學習和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心激勵是風險控制的主要因素。
2.4中小企業(yè)外包風險控制實踐綜述
人力資源外包之所以會有如此強大的生命力，除了全球化競爭、新技術(shù)以及公司重構(gòu)的企業(yè)越來越看重最終利潤成果，還在于其人力資源職能部門的盈利能力和生產(chǎn)率。人力資源外包服務(wù)商可為企業(yè)提供實際收益大于預(yù)期收益的人力資源服務(wù);也可替代大量技術(shù)投資的積極方案;外包服務(wù)商具有人才優(yōu)勢，己培育出具有相應(yīng)專業(yè)知識的人力資源管理專員，且雇傭外包服務(wù)商遠比雇傭幾個有權(quán)威的專家要容易許多;正在尋找降低服務(wù)成本與管理成本手段的CEO將外包看作是減少人員預(yù)算和改善經(jīng)營成果的快捷方式;外包也能讓組織能夠消除或至少能降低其辦公用房預(yù)算以及昂貴的資本支出，在外包的情況下，可減輕你在遵守人員配置、薪資發(fā)放、福利管理以及工作人員補償?shù)认嚓P(guān)法律方面的負擔;具有高超技能的人力資源專家的市場價值遠高于大多數(shù)企業(yè)所愿意付出的價格。
隨著人力資源管理外包的發(fā)展，它越來越呈現(xiàn)以下六個趨勢：第一、高級人力資源管理經(jīng)理越來越受到重視，且其己經(jīng)成為負責公司政策制定及公司戰(zhàn)略規(guī)劃的高層管理者的合作伙伴;第二、人力資源職能部門正在像利潤中心那樣運作，每增加一名職員或者購買一件設(shè)備都必須經(jīng)過成本論證;第三、人力資源管理外包越來越為更多人所接受;第四、由于政府管控力度加大，越來越多的企業(yè)在面對政府管束和監(jiān)督的壓力時，轉(zhuǎn)而求助于外部專家;第五、技術(shù)的迅猛發(fā)展促使公司更能有效利用外部資源;第六、隨著人力資源外包服務(wù)的發(fā)展，越來越多的大型咨詢公司正在適應(yīng)整體外包服務(wù)需求。此外，外包越來越成為企業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量和成本效益的重要方式。
然則正是因為企業(yè)對于人力資源外包降低成本、提高效益的需求，其外包服務(wù)牽涉的多個層面，如：外包服務(wù)商、外包業(yè)務(wù)范圍、對員工的影響、保密性和相關(guān)法律問題使得人力資源管理外包在決策和實施階段都充斥了潛在的風險。為了更好的討論企業(yè)所面臨的風險，更清晰、準確的定位風險，本文將企業(yè)的生命周期理論與外包風險控制相結(jié)合。
2.5人力資源外包風險控制相關(guān)理論
(1)交易成本理論。20世紀30年代，交易成本的概念首次被科斯(Coase)在《企業(yè)的性質(zhì)》一文中提出。科斯指出市場與企業(yè)這兩者作為資源配置的手段可以互相替代，對于這兩種資源的配置方式可依據(jù)各自的成本交易進行權(quán)衡。人力資源外包是在企業(yè)內(nèi)進行交易的成本可能高出市場進行這些交易的成本時產(chǎn)生的。這一理論還假定人具備有限理性和機會主義，加之交易本身的不確定性及可能存在的信息不對稱性等因素是引起交易成本的關(guān)鍵因素，也正因為如此，人力資源管理外包可能也具有交易費用的多種特征，這些因素也是人力資源外包風險存在的潛在原因。中小企業(yè)人力資源管理外包是企業(yè)與外包服務(wù)商之間建立的有組織的交易關(guān)系，另外，合同的確立也使得這一關(guān)系具備了契約性。企業(yè)與外包服務(wù)商之間在資源互補中，彌補了之前在市場自由交易中的不足，不僅如此，這一關(guān)系的確立還使得交易具備了有序性和組織性。除此之外，它的確立還將有助于減少中小企業(yè)與外包服務(wù)商之間相關(guān)的交易費用。合作雙方為了達到中小企業(yè)人力資源管理外包的共同目標，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，并收獲各自應(yīng)取得的利益。企業(yè)與外包服務(wù)商之間在不斷的溝通、協(xié)調(diào)中減少各種隱藏的服務(wù)成本及沖突協(xié)調(diào)成本。
(2)委托代理理論。委托代理理論是指一個行為主體由于各種原因依據(jù)某些明示或暗示的契約，挑選、制定并雇傭另一行為主體為其提供相應(yīng)服務(wù)，并依據(jù)某一標準如服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量等對其支付相應(yīng)報酬。在這里，授權(quán)的一方成為委托人，被授權(quán)的另一方就成為代理人。委托代理理論在探討委托人如何激勵代理人方面最具借鑒性，尤其在雙方處于信息不對稱及利益沖突的環(huán)境下。其實，人力資源外包是企業(yè)與外包服務(wù)商之間的委托代理關(guān)系。然而因為委托代理本身可能存在的信息不對稱就促使作為委托人的企業(yè)比作為代理人的外包服務(wù)商更容易處于不利位置。這種不利的產(chǎn)生往往是因為交易一方掌握有另一方不知道的關(guān)鍵信息，這也導(dǎo)致了風險的產(chǎn)生。在中小企業(yè)人力資源管理外包過程中，中小企業(yè)是需要外包人力資源管理業(yè)務(wù)的委托人，而外包服務(wù)商是承接中小企業(yè)人力資源外包業(yè)務(wù)的代理人。中小企業(yè)將人力資源管理的事務(wù)性工作委托給專業(yè)的外包服務(wù)商，而外包服務(wù)商將發(fā)揮自己在人力資源管理中對于相關(guān)業(yè)務(wù)的高度了解及其擁有的專業(yè)技能等優(yōu)勢，盡其所能為中小企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。然而因為中小企業(yè)與外包服務(wù)商是兩種不同的實體組織，兩者具有不同的價值觀及利益，在整個委托代理關(guān)系中，兩者不可避免的對中小企業(yè)人力資源管理外包過程和目標產(chǎn)生影響。
(3)資源基礎(chǔ)理論。資源基礎(chǔ)理論是Penrosede在《企業(yè)成長論》中提出來的，Wemtefelt的《企業(yè)資源基礎(chǔ)理論》一書的出版標志著資源基礎(chǔ)理論的成熟。該理論指出企業(yè)是有知識、技能、財力等各種資源的集合體。然則不同企業(yè)所擁有的資源不僅不同且各具差異性。這也正好是企業(yè)本身所具有的無可比擬的競爭優(yōu)勢。
依據(jù)資源基礎(chǔ)理論，中小企業(yè)與外包服務(wù)商具有不同的資源，且各自擁有的資源也具差異性的特征，在外包過程中，中小企業(yè)所擁有的資金、人力資源不同于外包服務(wù)商所擁有的人力資源管理信息，例如：對市場信息的掌握及人才測評技術(shù)等資源。這一不同和差異是企業(yè)與外包服務(wù)商保持合作及各自優(yōu)勢的基礎(chǔ)。中小企業(yè)自身不具有的資源就可以不斷借助服務(wù)供應(yīng)商的互補性資源。這樣既可以實現(xiàn)中小企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，也可促使中小企業(yè)專注于將自身的異質(zhì)性資源打造成核心競爭力。
(4)資源依賴理論。資源依賴理論基于企業(yè)作為個體不可能單獨生存，其必須依賴于周圍環(huán)境所提供的必需的資源，這是企業(yè)成功和生存的關(guān)鍵。然則，企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度存在不確定性。外部資源對企業(yè)生存的重要程度、企業(yè)對資源提供者的影響力及資源提供商的可替代性都在不同程度的影響著企業(yè)對外部資源提供者的依賴程度。人力資源管理作為企業(yè)必備的專門知識在是否選擇外包及選擇何種程度的外包發(fā)揮著重要的作用。因在企業(yè)內(nèi)部缺乏可替換知識的情況下，將人力資源全部外包給外包服務(wù)商，這勢必會造成企業(yè)對外包服務(wù)商的高度依賴，它不僅會導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理知識的缺失也意味著企業(yè)在發(fā)展過程中喪失了自主權(quán)，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。依據(jù)資源管理理論，中小企業(yè)需要外部資源提供者提供的必需資源，然則由于所需依賴資源的不確定性及依賴程度的不確定，有可能造成中小企業(yè)依賴人力資源管理服務(wù)商，不利于中小企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，在處理中小企業(yè)與人力資源資源外包服務(wù)商的關(guān)系上，因注重發(fā)展企業(yè)內(nèi)部資源，使其與外包服務(wù)商之間，既獲取所缺又彼此獨立。
3 中小企業(yè)外包風險分析
中小企經(jīng)營規(guī)模上較小、雇用人數(shù)與營業(yè)額皆不大、資金投入多為少數(shù)人提供、大多數(shù)中小企業(yè)由業(yè)主直接管理，較少受外界干涉。在調(diào)查研究中小企業(yè)不同發(fā)展階段實施的外包項目及風險之前，我們首先要了解中小企業(yè)不同發(fā)展階段的特點。因為企業(yè)不同發(fā)展階段所實施的外包項目與企業(yè)內(nèi)部管理、財務(wù)等因素息息相關(guān)。其次，通過研究不同企業(yè)在不同發(fā)展階段采取的外包項目及滿意度調(diào)査發(fā)現(xiàn)在外包過程中存在的問題。因在選擇外包方案時，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)所需要外包的業(yè)務(wù)范圍也不盡相同，有的企業(yè)可能外包一項業(yè)務(wù)，也有的企業(yè)可能同時外包多項業(yè)務(wù)，因本文篇幅有限，筆者通過調(diào)查選取處于不同發(fā)展階段的企業(yè)主要外包業(yè)務(wù)項目，并針對主要外包項目中存在的風險問題進行分析，試圖總結(jié)出一套適用于中小企業(yè)不同業(yè)務(wù)外包的風險控制方案。
3.1中小企業(yè)不同發(fā)展階段面臨的外包風險分析
3.1.1中小企業(yè)不同發(fā)展階段的特點
(1)創(chuàng)業(yè)期。不同成長階段的企業(yè)具有不同特征，處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人的個人素質(zhì)直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的成敗。利潤是企業(yè)家追求的目標，盈利能力的大小直接關(guān)系到企業(yè)的興亡。由于處于創(chuàng)業(yè)期，資金來源不穩(wěn)定，市場占有率低，技術(shù)不成熟，應(yīng)對風險能力較弱，需要資金支持，此時的企業(yè)盈利能力較小。企業(yè)很少有專門的人力資源部門且對人員的管理不規(guī)范，企業(yè)內(nèi)部缺乏明確分工，更沒有能力建立一套科學、穩(wěn)定的人力資源管理體系，更不可能對企業(yè)所在人員的工作能力進行詳細、清晰的劃分。考核人員方面，側(cè)重于關(guān)注績效結(jié)果，無具體的考核指標和考核體系。員工頻繁流動導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定，員工缺乏安全感;企業(yè)投入資金無法滿足員工薪資要求;企業(yè)內(nèi)部缺少員工培訓，員工自身素質(zhì)得不到保證和提高;企業(yè)發(fā)展受市場影響大。少數(shù)企業(yè)為微小型企業(yè)，資金來源多為個人投資，自負盈虧。
(2)成長期。處于成長期的企業(yè)，較之于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)規(guī)模不斷擴大，償債能力逐步增強，營業(yè)收入也節(jié)節(jié)攀升。企業(yè)內(nèi)部管理逐步規(guī)范化，由于規(guī)模的不斷擴大、人員相比創(chuàng)業(yè)期有所增多，企業(yè)內(nèi)部開始設(shè)置不同的部門并對不同部門與崗位的職責進行細致、科學的工作分析，以此來界定不同部門員工之間的工作與活動。在這一時期一半以上的企業(yè)成立了專門的人力資源部門并制定了明確的人力資源管理制度，組織內(nèi)部管理日趨精細、分工也更加細化。大部分的企業(yè)形成了專業(yè)化、可操作性強的經(jīng)營模式。在企業(yè)成長期，企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)化率不斷提高，對于利潤的追求，迫使企業(yè)家在這一時期需要員工能更迅速的適應(yīng)工作，履行職責。培訓在這一時期被提上日程，企業(yè)內(nèi)部開始形成較為全面的內(nèi)部培訓系統(tǒng)，但培訓效果不一，加之隨著這一時期企業(yè)利潤的快速成長，部門與部門之間、員工與員工之間由于所持有的技能、地位不同，企業(yè)所采取的薪酬設(shè)計不同，企業(yè)內(nèi)部矛盾開始出現(xiàn)。再者新舊員工由于在工齡、觀念上的差異也出現(xiàn)了不同的新老員工之間的矛盾。
(3)成熟期。處于成熟期的企業(yè)，市場占有率和收益達到最大化，規(guī)模、核心技術(shù)的發(fā)展、顧客的數(shù)量與忠誠度都有了很大的提高。企業(yè)大多釆取產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，這樣不僅穩(wěn)固了核心產(chǎn)品，也增加了收益。企業(yè)內(nèi)部管理相對于成長期的企業(yè)較為規(guī)范，制度設(shè)計相對完善，人員招聘、產(chǎn)品開發(fā)也都有了相應(yīng)的規(guī)章可循，企業(yè)為了激勵員工，鼓勵員工創(chuàng)新，幵始增大獎金激勵力度，這一時期的人力資源管理活動更加規(guī)范。歷經(jīng)創(chuàng)業(yè)期、成長期，企業(yè)在這一時期己樹立了良好的形象。由于平穩(wěn)的利潤收益，很多企業(yè)趨于保守勝利果實而止步不前。規(guī)范化的管理體系在保證企業(yè)正常運行的同時，也可能使員工思想趨于保守，企業(yè)創(chuàng)新能力下降。
(4)衰退期。處于衰退期的企業(yè)，生產(chǎn)萎縮，效益降低。企業(yè)市場占有增長率有所下降，規(guī)模增長率降低，創(chuàng)新能力下降。企業(yè)內(nèi)部矛盾激化，負債增加，財務(wù)狀況惡化。個別企業(yè)因為員工內(nèi)部矛盾、財務(wù)問題而倒閉。處于不同成長階段的企業(yè)有如下特點：【1】
3.1.2中小企業(yè)不同發(fā)展階段人力資源外包風險分析
為更清晰的了解中小企業(yè)人力資源外包各階段面臨哪些風險及風險控制措施，本文進行了總量為80家的企業(yè)調(diào)查。在所調(diào)查的企業(yè)中，根據(jù)行業(yè)屬性劃分，水產(chǎn)類企業(yè)占2.6%,酒店餐飲類占12.8%,文化產(chǎn)業(yè)類占35.9%,能源建設(shè)類占17.9%,醫(yī)療類占2.6%,服裝飾品類占15.40/0,房產(chǎn)投資類占7.7%.所調(diào)查企業(yè)中，有的已成立二十余年，有的在最近兩年才成立。企業(yè)規(guī)模也不相同。筆者依據(jù)企業(yè)成長規(guī)模及成立年限兩個要素對隨機抽查的80家中小企業(yè)進行歸類。【2】
在調(diào)查中幾乎所有的企業(yè)至少選擇了一項或者一項以上的外包服務(wù)。為了調(diào)査不同階段人力資源外包風險，筆者從企業(yè)外包業(yè)務(wù)范圍、滿意度、存在風險分析等方面試圖找出在企業(yè)外包不同階段所存在的主要問題。
(1)創(chuàng)業(yè)期。利潤是企業(yè)家追求的目標，這一時期企業(yè)的發(fā)展主要是依賴創(chuàng)業(yè)者的個人能力，從業(yè)人員少且流動性大，薪資相對較少，技術(shù)尚未普及，在調(diào)査中筆者發(fā)現(xiàn)對關(guān)鍵人才和相關(guān)專家的招聘費用成為創(chuàng)業(yè)時期企業(yè)支出的最主要的成本。人力資源外包活動主要集中在招聘上。
在接受調(diào)查的中小企業(yè)中，一半以上的企業(yè)將招聘業(yè)務(wù)外包，招聘業(yè)務(wù)的外包雖減輕了企業(yè)在人員招聘方面的費用和精力，但在對外包結(jié)果滿意度調(diào)查里，僅有極少數(shù)的企業(yè)表示對外包業(yè)務(wù)效果基本滿意(包括非常滿意、滿意)。對不滿意企業(yè)的調(diào)查(包括一般)中發(fā)現(xiàn)，近三分之一的企業(yè)外包招聘業(yè)務(wù)目的不明確。其中，大部分創(chuàng)業(yè)期企業(yè)很少設(shè)立人力資源管理部門，對所招員工的工作分析僅限于領(lǐng)導(dǎo)人個人基于職務(wù)職能的判斷，更談不上對外包招聘效果的評估。企業(yè)在做外包招聘業(yè)務(wù)的同時，未考慮長期計劃。部分企業(yè)認為，企業(yè)與外包服務(wù)商之間利益不一致。少數(shù)企業(yè)與外包服務(wù)商之間溝通不暢，有的基本沒有溝通。還有部分企業(yè)外包監(jiān)管不到位，這些企業(yè)沒有成立專門的外包管理小組且沒有明確的外包業(yè)務(wù)考核指標，很少有企業(yè)會考慮暗藏的服務(wù)成本，發(fā)生問題時解決問題的能力差。少數(shù)的企業(yè)認為外包服務(wù)商的績效差是導(dǎo)致招聘業(yè)務(wù)外包存在風險的主要原因。另有近十分之一的企業(yè)會選擇將培訓外包出去，企業(yè)對外包培訓滿意度較差，近一半的企業(yè)認為外包商的服務(wù)績效差是造成企業(yè)外包風險的主要原因，在認為外包服務(wù)績效差的企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)以外包服務(wù)商的資質(zhì)作為選擇外包培訓服務(wù)的標準。
(2)成長期。進入成長期，企業(yè)所得利潤增長，產(chǎn)品市場占有率快速增高，對人才的需求變大。在這一時期，由于新員工的進入，老員工所負責的工作與崗位變動大。培訓與幵發(fā)相比創(chuàng)業(yè)時期顯得更為重要，此時企業(yè)也開始建立內(nèi)部培訓系統(tǒng)。薪酬管理與創(chuàng)業(yè)期相比，幵始注重公平，并加大了對關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵員工的激勵力度。
調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在這一時期大部分企業(yè)仍然采取外包招聘的業(yè)務(wù)，以不斷吸收新職工，并開始傾向于對高級管理人才的招聘。一半以上的企業(yè)會將部分培訓外包給專門的培訓機構(gòu)，其中，少數(shù)企業(yè)開始將高級人才管理者的培訓與開發(fā)業(yè)務(wù)外包。對外包的調(diào)查結(jié)果顯示，僅有近四分之一的企業(yè)對于外包培訓業(yè)務(wù)效果滿意。認為通過外包培訓提高了員工績效，在節(jié)省成本的同時增加了企業(yè)績效。大部分企業(yè)認為外包培訓業(yè)務(wù)效果一般或不好。分析其原因，近三分之一的企業(yè)認為在制定外包培訓方案過程中，多數(shù)企業(yè)采取從組織、人員、任務(wù)三個方面分析企業(yè)培訓需求并將企業(yè)長期發(fā)展計劃作為前提，但這一時期，人力資源部門雖成立但組成人員不多，管理趨于規(guī)范。外包管理小組雖成立卻也形同虛設(shè)，對于培訓需求分析不明確導(dǎo)致企業(yè)外包培訓目的不明確。部分企業(yè)認為與外包商利益不一致是導(dǎo)致外包風險存在的主要原因。另有部分企業(yè)沒有成立監(jiān)督小組也較少與外包商及員工進行溝通。少數(shù)企業(yè)認為外包服務(wù)商績效差、外包服務(wù)質(zhì)量下降是導(dǎo)致外包服務(wù)存在風險的原因，其中近一半企業(yè)在調(diào)査中認為外包商的口碑是選擇培訓外包服務(wù)商的關(guān)鍵。
(3)成熟期。企業(yè)人力資源管理更加規(guī)范，盈利能力趨于穩(wěn)定。在這一時期，招聘僅為保證企業(yè)正常的新陳代謝，人數(shù)和標準都做了相應(yīng)的調(diào)整。人力資源成本支出重點在年輕工作人員的招聘和W前培訓，但崗前培訓多采用內(nèi)部培訓的方式，此時的培訓開發(fā)的重點是培養(yǎng)中層和基層管理者管理知識與提高管理技能。在這一時的績效管理與薪酬管理上，企業(yè)普遍采用公開、透明的績效管理，不斷注入創(chuàng)新機制以保持活力。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，為了留住人才并激勵員工，人力資源對員工福利管理的投入加大，然則由于福利分配計算復(fù)雜，福利外包在這一時期己被越來越多的企業(yè)所接受，它不僅可以節(jié)省企業(yè)成本，也方便員工查詢，以使其更能專注于工作上。
這一時期進行的外包選擇中，大多數(shù)企業(yè)選擇將中層或高層管理者培訓外包，近一半以上的企業(yè)選擇將福利外包。由于在成長期階段己對培訓外包存在的風險進行分析，就不再贅述。
福利外包效果調(diào)查顯示僅有少數(shù)企業(yè)對外包效果基本滿意。這些企業(yè)在外包過程中不僅聘用了福利顧問而且成立了專門的外包管理小組和監(jiān)督小組，及時與外包商溝通、反饋。在對外包效果不滿意的企業(yè)中，大部分企業(yè)認為服務(wù)商的績效差、服務(wù)質(zhì)量下降是導(dǎo)致外包服務(wù)風險的主要原因。在調(diào)查中，這些企業(yè)大部分沒有聘用福利顧問，在選擇外包服務(wù)商時，也大都以服務(wù)商規(guī)模的大小作為服務(wù)商選擇的標準。另有部分企業(yè)認為遇到問題，企業(yè)與外包服務(wù)商之間缺乏及時溝通，導(dǎo)致企業(yè)有可能面臨企業(yè)競爭力下降的風險，這些企業(yè)大都沒有與員工進行溝通，也沒有成立外包管理小組或者監(jiān)督小組，企業(yè)選擇服務(wù)商的標準雖看中口碑，但卻沒有招聘福利顧問。
(4)衰退期。隨著企業(yè)效益下滑，員工士氣不振，人力資源管理部門不能及時與員工溝通，造成企業(yè)不安定因素增多。這一時期企業(yè)一般通過制定提前退休政策、精兵簡政、淘汰機制等手段減少冗余。人力資源成本主要花費在招聘新的高級管理人員、研發(fā)人員和技術(shù)人員上。
這一時期，在績效管理與薪酬管理上，企業(yè)大多實行彈性薪酬模式，通過股權(quán)激勵吸引留住更多人才。
在接受調(diào)查的企業(yè)中，部分企業(yè)由于資金缺乏、公司內(nèi)部矛盾而面臨停止生產(chǎn)或倒閉。所剩下的企業(yè)中大部分企業(yè)選擇將高級人才招聘業(yè)務(wù)外包。對其外包的滿意度調(diào)查顯示，僅有少數(shù)企業(yè)確實找到了他們需要的人才。在對外包效果不滿意的企業(yè)中，主要原因除了高級管理人才的難于尋找，將近一半的企業(yè)認為，外包服務(wù)商所提供的服務(wù)質(zhì)量下降是導(dǎo)致外包風險的主要原因，這些企業(yè)普遍認為服務(wù)商的口碑是選擇服務(wù)商的關(guān)鍵因素，外包決策過程中沒有建立相應(yīng)的評估體系，也沒有任何監(jiān)管外包服務(wù)商的措施。
綜合以上調(diào)查，可以得出處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)多會釆取的外包項目為招聘，在外包招聘風險分析的原因中，企業(yè)尚未設(shè)立人力資源部門，對外包招聘業(yè)務(wù)的需求分析與評估缺失造成企業(yè)外包目的不明確。成長期的企業(yè)多會釆用培訓外包，然則這一時期人力資源部門雖建立并趨于規(guī)范，但外包管理小組及必要的監(jiān)督小組仍未得到重視，培訓需求分析及評估體系不明確，使企業(yè)外包目的不明確、外包監(jiān)管不當，造成外包雙方利益不一致的情況。成熟期的企業(yè)，在采用外包福利的同時，由于監(jiān)管的缺失、溝通不暢是導(dǎo)致風險存在的主要原因。衰退期的企業(yè)，多釆用高級人才招聘外包，但人才的難以獲得，對服務(wù)商的選擇不當，造成企業(yè)對于服務(wù)商績效的質(zhì)疑。【3】
3.2中小企業(yè)不同發(fā)展階段外包風險原因分析
在分析中小企業(yè)不同發(fā)展階段的外包風險中，可以總結(jié)出企業(yè)外包風險存在的幾個關(guān)鍵原因：第一、企業(yè)外包目的不明確;第二、外包監(jiān)管不到位;第三、溝通不暢;第四、雙方利益不一致;第五、服務(wù)商績效差;第六、企業(yè)文化沖突。要想解決企業(yè)不同發(fā)展階段的外包風險，不僅要找出風險存在的原因，更要理解風險存在的實質(zhì)。
借鑒Benoit等人的研究結(jié)果將人力資源外包中存在的風險總結(jié)為以下幾個方面：隱藏的過渡與管理成本、外包商的鎖定、合約修訂、隱藏的服務(wù)成本、服務(wù)質(zhì)量的下降、法律爭議與訴訟、企業(yè)競爭力喪失。【4】
結(jié)合Benoit業(yè)務(wù)外包中的風險事件與風險因素將調(diào)查中設(shè)計的問題與調(diào)查結(jié)果中原因歸類，可以總結(jié)出風險分析結(jié)果中的原因與所涵蓋的隱藏的風險事件之間的關(guān)系。【5】
從表中可以看出，外包企業(yè)目的不明確其可能潛藏的風險事件為隱藏的過渡與管理成本上升，外包商鎖定失誤，隱藏的服務(wù)成本上升從而使外包成本加大，外包效果下降。明確企業(yè)外包目的，企業(yè)除了進行所需外包項目的成本效益分析，還要成立專門的外包管理小組、慎重選擇外包服務(wù)商、建立外包項目考核標準，確保外包收益。外包監(jiān)管不到位除了可能使隱藏的過渡與管理成本上升、隱藏的服務(wù)成本上升，還會引起外包商所提供的服務(wù)質(zhì)量下降。除了成立外包管理小組并建立外包業(yè)務(wù)考核指標外，必要的監(jiān)督措施也不可或缺。服務(wù)質(zhì)量下降、企業(yè)競爭力喪失是外包過程中溝通不暢所引發(fā)的風險事件，監(jiān)督小組的成立，溝通渠道的建立及維護是降低外包風險的方法。法律爭議與訴訟不僅會影響企業(yè)的成長與發(fā)展也會導(dǎo)致企業(yè)競爭力喪失，這就要求企業(yè)在選取外包服務(wù)商時必須提高警慣。服務(wù)績效差會引起服務(wù)質(zhì)量下降。企業(yè)競爭力喪失，企業(yè)文化沖突會導(dǎo)致企業(yè)競爭力喪失。從中不難看出，外包風險的存在除了對所外包項目需求的不準確分析，未能準確考慮企業(yè)的發(fā)展計劃，最為根本的在于外包在決策與實施過程中存在的漏洞。
4 中小企業(yè)人力資源外包風險控制策略
中小企業(yè)為強化核心競爭力，人力資源外包是必然趨勢，盡管存在上述諸多風險因素，但只要企業(yè)針對不同階段外包風險項目及實施流程，結(jié)合外包決策與實施過程，做好風險控制方案，人力資源外包是可行的。
4.1中小企業(yè)不同發(fā)展階段外包風險控制方案
4.1.1人力資源外包活動管理過程
人力資源外包的風險貫穿于整個外包流程且在企業(yè)生命周期的不同階段，外包風險也不盡相同。但總的來說，一項完整的外包活動一般包括兩個部分，即外包決策階段與外包實施階段。
人力資源外包決策階段包括：成立內(nèi)部管理小組、確定服務(wù)商標準、審查外包服務(wù)商、起草項目計劃書、與服務(wù)商協(xié)調(diào)、制定整體化信息管理戰(zhàn)略、聘請律師審查、制定監(jiān)控計劃和監(jiān)督行動方案。在決策階段企業(yè)應(yīng)當在合作關(guān)系的開始就對服務(wù)商和留用的人力資源工作人員進行培訓，溝通外包原因，并制定日常監(jiān)控服務(wù)商提供服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時間的方案。定時審查服務(wù)商記錄，驗證按要求保存任何法律要求的資料和報告的副本。
決策環(huán)節(jié)是人力資源外包的開始，也是最為重要的階段。它關(guān)系到實施人力資源管理外包的成敗。外包風險調(diào)査中，外包企業(yè)目的不明確、雙方利益不一致的關(guān)鍵原因在于決策環(huán)節(jié)對服務(wù)商的審查、溝通不到位導(dǎo)致。因此企業(yè)在決策階段必須做到以下幾點：第一、明確目標，做好財務(wù)預(yù)測并確立外包過程中的階段目標。第二、進行成本效益分析;利潤是企業(yè)追求的重點，因此進行成本效益分析是企業(yè)進行人力資源管理外包的關(guān)鍵。服務(wù)商所能提供的技術(shù)、保密度、服務(wù)質(zhì)量是首選因素。第三、找尋外包商并與外包商洽談，在此要特別注意對于外包商績效及服務(wù)質(zhì)量的調(diào)查。
企業(yè)做出外包決定，選定了服務(wù)商，啟動項目，這時外包進入了實施階段。在外包實施階段，企業(yè)應(yīng)當完成以下任務(wù)：第一、與企業(yè)員工溝通，以便穩(wěn)定員工情緒。第二、定期開會，保持溝通，維持與服務(wù)商的合作關(guān)系。第三、監(jiān)管績效和守法情況。休伊特聯(lián)合顧問公司外包調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示被調(diào)查的97位雇主認為決定外包項目成功的關(guān)鍵因素中成本效益占到61%,將人力資源焦點轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略與規(guī)劃占到55%,改進客戶服務(wù)占到52%.監(jiān)管工作績效中應(yīng)注意確定相關(guān)外包決定牽涉的人力資源問題，并通過客戶與服務(wù)商的人力資源小組完成必要的外包轉(zhuǎn)化，確保客戶的人力資源小組積極參與轉(zhuǎn)化，并確保客戶人力資源小組角色貫穿始終，以完成監(jiān)控工作績效。
4.1.2不同發(fā)展階段外包風險控制方案
在調(diào)查中顯示，企業(yè)在不同成長階段，之所以會出現(xiàn)這樣或那樣的風險，大多是因為企業(yè)對風險存在的環(huán)節(jié)不清楚以及由風險引發(fā)的風險事件不了解。綜合調(diào)查中所顯示的問題，包含企業(yè)不明確的外包目的、企業(yè)與外包商利益不一致這兩項因素的企業(yè)風險項目調(diào)査中，除了沒有做必要的項目外包需求分析外，企業(yè)均未成立外包管理小組，在服務(wù)商選擇標準中也不盡相同，包含有溝通不暢、監(jiān)管不當因素的企業(yè)多半沒有成立外包管理小組，也沒有監(jiān)督小組，相應(yīng)的外包業(yè)務(wù)考核標準也沒有建立。包含有企業(yè)文化沖突、外包商績效差的企業(yè)大都在外包過程中沒有或者很少通知員工，企業(yè)內(nèi)部溝通缺失。外包服務(wù)商的選擇標準也多傾向于外包服務(wù)商的口碑。除此之外，企業(yè)在不同發(fā)展階段所外包的主要項目不同，結(jié)合不同發(fā)展階段主要外包項目分析，針對上文中總結(jié)出的外包風險原因進行整理，嚴格把關(guān)外包的決策與實施過程，將外包風險控制分為外包需求分析階段、外包準備階段、外包實施階段、外包評估和反饋階段四個階段進行分析。
(1)創(chuàng)業(yè)期。調(diào)查中顯示，在創(chuàng)業(yè)期中小企業(yè)大都實施招聘外包，其招聘的外包是企業(yè)控制創(chuàng)業(yè)期風險的重點。招聘在企業(yè)不同發(fā)展階段一直存在，其招聘方式包括內(nèi)部招聘與外部招聘。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)規(guī)模較小，人員流動較大。內(nèi)部招聘可以針對不同員工給予內(nèi)部提升、調(diào)動、工作輪換、返聘等，這種招聘方式不僅能留住人才也能激勵員工。而外包招聘則保證了企業(yè)的更新?lián)Q代，但也存在員工安全感降低的情況。招聘的順利進行通常包含以下幾個步驟：第一、根據(jù)企業(yè)發(fā)展計劃和生產(chǎn)建設(shè)需要，確定招聘范圍和標準。第二、進行工作分析，精確確定哪種人是企業(yè)所必須的。即是調(diào)查、諷別、研究各個工作職位信息情況。明確的工作分析是招聘成功的重要保障。第三、對所招聘人員進行評估，以確保招聘工作的信度和效度。第四、建立人才信息庫，統(tǒng)一設(shè)計崗位描述表、應(yīng)聘登記表、人員評估表、員工預(yù)算計劃表及目標追蹤管理表等。加之在這一時期人才的招募速度與聘用是現(xiàn)今企業(yè)所面臨的最重要、最艱巨的挑戰(zhàn)，也是能夠快速滿足企業(yè)發(fā)展需求的關(guān)鍵。針對這一時期的招聘業(yè)務(wù)外包，如何明確企業(yè)外包目的、促使企業(yè)與外包服務(wù)商利益一致、加強企業(yè)與外包服務(wù)商之間的溝通是控制企業(yè)招聘外包風險的關(guān)鍵。
企業(yè)在決定外包招聘后應(yīng)迅速成立外包業(yè)務(wù)管理組織，據(jù)調(diào)查顯示處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)很少設(shè)立人力資源部門或者人力資源部門人數(shù)有限，對于這一時期的招聘外包。在外包需求分析階段中，第一步，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展計劃確定招聘范圍和標準，以使招聘更能符合企業(yè)發(fā)展計劃。第二步，對所缺崗位進行明確的工作分析，這對于外包的成功至關(guān)重要。工作分析的方法，可以采用企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境相結(jié)合的組織分析、人員分析、任務(wù)分析的方法。新設(shè)立的崗位可以參考人才市場評價及其他公司對于崗位的要求來合理分析。在外包準備階段中，第三步，進行成本效益分析。成本效益是企業(yè)衡量外包與否的重要標準。至此，創(chuàng)業(yè)期外包招聘業(yè)務(wù)的準備階段己完成。第四步，挑選服務(wù)商。調(diào)査中，大多數(shù)企業(yè)認為外包商的口碑是挑選外包服務(wù)商的主要標準，但好的口碑不意味著外包不存在風險。在對于外包服務(wù)商的挑選中，查看外包服務(wù)商的資質(zhì)且至少有三個證明人證明后再采取進一步分析。調(diào)査中發(fā)現(xiàn)，對外包結(jié)果滿意的企業(yè)通常聯(lián)系至少3-4家服務(wù)商，以便充分了解價格及提供的服務(wù)。第五步，可能的服務(wù)商挑選后，應(yīng)就外包項目與服務(wù)商進行交流溝通并起草項目計劃書。起草項目計劃書的關(guān)鍵是確定你必須詢問的主要問題，以考察每個服務(wù)商的經(jīng)驗、可信度。這方面做的草率將可能造成巨大的時間和金錢損失。第六步，確定最適合你的服務(wù)商，簽訂合同。簽署合同之前必須有律師審閱合同。在審查合同的同時，要仔細查閱是否存在隱藏的過渡與管理成本或者隱藏的服務(wù)成本，這兩者也會導(dǎo)致外包風險的存在。在實施階段中，第七步，執(zhí)行外包方案。在評估階段中，第八步，評估招聘人員。這一評估流程分為筆試、目標面試、情景模擬、專業(yè)面試、背景調(diào)査、審批錄用。在評估和反饋階段中，第九步，及時溝通外包服務(wù)商，針對所應(yīng)聘人員與所需求人員之間的符合度進行記錄并及時反饋給外包服務(wù)商，以確保外包服務(wù)高效。【1】
(2)成長期。進入成長期的企業(yè)，其主要面對的外包風險是培訓。很多人力資源工作人員認為，外包服務(wù)商以費用更低、成本效益更佳、管理更好的方式提供更高質(zhì)量的培訓和開發(fā)己經(jīng)成為可能，這也是培訓業(yè)務(wù)外包之所以發(fā)展迅速的關(guān)鍵。培訓依據(jù)內(nèi)容可以劃分為崗前培訓和管理者培訓。對于培訓的作用，在調(diào)査中發(fā)現(xiàn)成長期的企業(yè)更注重以績效改進為目的的培訓。經(jīng)調(diào)查顯示，企業(yè)外包的目的不明確、企業(yè)與外包服務(wù)商利益不一致是外包風險存在的主要原因。在設(shè)計培訓方案時需綜合考慮企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境的影響，準確分析培訓需求，制定培訓目標并評估培訓效果。
為了控制外包培訓業(yè)務(wù)的風險，在培訓需求階段中，第一步，進行培訓需求分析。培訓需求分析是企業(yè)是否應(yīng)該進行培訓的重要依據(jù)，因此這一因素顯得尤為重要。在培訓需求分析中，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部原因和外部環(huán)境這兩個因素進行分析。既要了解企業(yè)組織培訓的原因及必要性，也要充分調(diào)研培訓對于個人績效的影響。依據(jù)這兩個因素，進行培訓任務(wù)分析及可行性調(diào)查。第二步，制定培訓計劃。培訓計劃應(yīng)當參考企業(yè)發(fā)展計劃，在制定培訓計劃的過程中，應(yīng)當充分考慮培訓所要解決的問題并根據(jù)人員資質(zhì)不同而靈活對待。培訓計劃應(yīng)包含培訓范圍、培訓規(guī)模、人員類型、培訓時間等。
在準備階段中，第三步，成立外包管理組織，外包管理組織人員的選取應(yīng)當由企業(yè)內(nèi)部不同職能部門的4-5人組成，高級人力資源經(jīng)理擔任主席。第四步，進行成本效益分析。在企業(yè)考慮外包培訓項目的同時，成本效益是必不可少的衡量標準。第五步，挑選可能的外包服務(wù)商。
除了參考外包服務(wù)商的口碑，證明人的證明外，在外包培訓業(yè)務(wù)的同時，必須核實外包服務(wù)商的資質(zhì)，比如有無可認證的資格證書等。第六步，可能的外包服務(wù)商確定后，將己經(jīng)制定的培訓計劃與外包服務(wù)商協(xié)商，溝通并起草項目計劃書。這一階段中，外包管理組織必須列出具體的考核標準來審查外包服務(wù)商并就企業(yè)發(fā)展計劃及前期制定的培訓計劃中存在的主要問題進行咨詢，根據(jù)不同服務(wù)商的價目和所提供的服務(wù)選擇外包服務(wù)商。第六步，確定外包服務(wù)商并簽訂合同。在合同簽訂的過程當中，要有企業(yè)內(nèi)部的律師審閱合同。外包管理組織須認真審查合同，以確定合同中不包含隱藏的服務(wù)成本。第七步，成立外包監(jiān)督小組。在導(dǎo)致外包風險的原因分析中，監(jiān)管不當是導(dǎo)致外包風險存在的關(guān)鍵因素，因此成立外包監(jiān)督小組顯得尤為重要。
外包監(jiān)督小組除監(jiān)督培訓的效果外還要監(jiān)督外包培訓中所牽涉到的法律問題是否存在。第八步，建立外包培訓業(yè)務(wù)評估、反饋體系。這一體系的確立能確保對外包活動的有效監(jiān)控，使外包收益最大化。由于績效為導(dǎo)向的外包培訓是大多數(shù)成長期企業(yè)選擇的目標，在建立評估、反饋體系時，應(yīng)將績效作為考核外包成功與否的關(guān)鍵《企業(yè)可采用調(diào)查問卷與觀察法相結(jié)合，對比員工在培訓前和培訓后的績效變化。
在實施階段中，第九步，執(zhí)行外包計劃。外包計劃的執(zhí)行過程中，培訓外包監(jiān)督小組應(yīng)定時對員工進行培訓滿意度調(diào)查并記錄培訓執(zhí)行過程中存在的問題。
在評估和反饋階段中，第十步，溝通及反饋。外包監(jiān)督小組應(yīng)就外包過程中存在的問題與外包商及時溝通并反饋培訓成果，監(jiān)督小組應(yīng)就反饋意見與服務(wù)商改進情況進行監(jiān)督與督促。【2】
(3)成熟期。福利是員工薪酬設(shè)計中一個重要的組成部分，它是組織薪酬架構(gòu)中一個不可或缺的重要組成部分，是員工分享企業(yè)發(fā)展成就的重要形式。一般而言企業(yè)花在員工身上的福利費用占整體薪酬的25%-40%,在現(xiàn)代薪酬戰(zhàn)略管理中具有舉足輕重的地位和作用。企業(yè)在不同發(fā)展階段，福利所處的地位也不相同。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期，資金緊張，企業(yè)一般采取低工資、高獎勵的薪酬策略，福利政策為剛性，且大部分采取低福利的策略。成長期的企業(yè)開始適當提高基本工資和增加福利，以增加員工的忠誠，降低人員流失，但此時企業(yè)為激勵員工通常會采用以個人績效為基礎(chǔ)而支付獎金在薪酬設(shè)計中占很大比例。成熟期的企業(yè)由于已進入穩(wěn)定階段，企業(yè)為了增加員工激勵，鼓勵創(chuàng)新，除了增大獎金激勵力度，福利也在此時與薪酬設(shè)計掛鉤。因此，在這一時期，選擇福利項目的方式，設(shè)計恰當?shù)母＠媱澆⑦M行有效管理，是一項艱巨的任務(wù)。較完整的彈性福利設(shè)計應(yīng)該包括以下幾個步驟，第一，按照組織福利總額，確定每個職員個人享受的福利水平。第二，按成本費用高低列出不同的福利項目，制定項目價格一覽表。第三、職工在總福利水平約束的限度內(nèi)，以自己所期望的形式自助選擇各自福利項目的。
在調(diào)查中，大部分企業(yè)認為企業(yè)對外包服務(wù)商的監(jiān)管不當;部分企業(yè)認為遇到問題，企業(yè)與外包商之間缺乏及時溝通，導(dǎo)致企業(yè)有可能面臨企業(yè)競爭力下降的風險。控制外包福利的風險，需要做到以下幾方面：
在外包需求分析階段，第一步，福利外包需求分析。在做福利外包需求分析時需根據(jù)企業(yè)財務(wù)狀況起草一份關(guān)于企業(yè)現(xiàn)行福利計劃及覆蓋范圍的概要，同時對企業(yè)的福利計劃做一次審計，確立進行福利外包的可行性。由于外包福利領(lǐng)域受到嚴格的規(guī)范管理并且具有很強的技術(shù)性，在考慮福利外包業(yè)務(wù)時，必須請有經(jīng)驗的福利顧問審査、分析。
在外包準備階段，第二步，進行成本效益分析。在這一階段中，企業(yè)需要審查每個福利方案的支付成本，審查企業(yè)管理及索賠處理活動，并列出問題。審查技術(shù)成本，并利用收集到的關(guān)于企業(yè)目前成本的信息與所收集到的有關(guān)外包成本的信息進行比較。第三步，成立外包管理組織。這一管理組織成員應(yīng)當包括有經(jīng)驗的福利顧問，必要時可以請福利顧問做外包決策。第四步，確定可能的外包服務(wù)商。在尋找福利服務(wù)提供商的時候，企業(yè)規(guī)模與所要尋找的服務(wù)商規(guī)模相當。如果企業(yè)是小企業(yè)，可能不需要利用較大的服務(wù)商。但是，如果擁有1000名員工，企業(yè)就要確定所考慮選擇的外包服務(wù)商是否具備處理得了企業(yè)帳目的足夠大的規(guī)模。第五步，起草項目計劃書，起草項目計劃書的過程中，企業(yè)必須審查外包服務(wù)商為你提供的各種服務(wù)價目與所能提供的服務(wù)。對比選擇最符合企業(yè)利益的外包商。第六步，確定外包服務(wù)商，簽訂合同，在這一過程中，法律問題及隱藏的服務(wù)、管理成本是外包管理組織審查的關(guān)鍵，應(yīng)在律師在場的情況下簽署合同。第七步，成立外包監(jiān)督小組。因為有些成本是隱含的，在外包福利過程中，外包監(jiān)督小組要仔細審查外包服務(wù)商所提供的各種收費清單并保存外包服務(wù)商提交的各種報告的副本。
在外包執(zhí)行階段第八步，執(zhí)行外包方案。在執(zhí)行外包方案的過程中，外包監(jiān)督小組應(yīng)就外包進度、效果滿意度、外包過程中是否存在違紀問題進行審查。
在評估和反饋階段中，第八步，與外包福利服務(wù)商進行溝通并評估外包效果。在這一階段，外包監(jiān)督小組需要定期開展員工調(diào)査，了解他們對所設(shè)立的福利項目的滿意程度并負責將所存在的問題整理反饋給外包服務(wù)商。【3】
(4)衰退期。處于衰變期的企業(yè)重點是人力成本控制，由于企業(yè)內(nèi)部管理僵化，思想保守，高級管理人員的招聘就顯得尤為重要。優(yōu)秀的管理者的魅力可以為企業(yè)注入新的血液。如果將企業(yè)比作一臺老機器，那么高級管理人員將是推動這臺機器的引擎。這一時期人力資源成本主要是招聘新的高級管理人員、研發(fā)人員和技術(shù)人員的成本。然則，頂級管理人員是很難得到的，高級管理人員的招聘幾乎就像是搶座游戲。不同于創(chuàng)業(yè)期的招聘，衰退期對高級管理人員招聘往往收效甚微，除了因為工作職務(wù)的區(qū)別，合適的人才也總是可遇而不可求，因此在這一階段對于外包服務(wù)商的挑選就尤為重要。對于高級管理人員的外包招聘流程與創(chuàng)業(yè)期的外包招聘有所不同。因為在創(chuàng)業(yè)期由于人力資源管理部門缺失，外包管理組織與監(jiān)督小組不可能成立，然則在衰退期的高級人員管理招聘外包中，企業(yè)人力資源管理部門己發(fā)展成熟，外包管理組織與監(jiān)督小組的成立也成為可能。
在外包需求分析階段，第一步，做外包高級管理人員招聘分析。在對外包高級管理人員招聘業(yè)務(wù)分析時，企業(yè)需根據(jù)企業(yè)發(fā)展計劃，將外包高級管理人員招聘業(yè)務(wù)的成本信息與所搜集的外包服務(wù)商關(guān)于該項目的成本信息進行比對。然后，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有發(fā)展狀況，財務(wù)狀況及內(nèi)部管理因素等方面做出決定。
在準備階段，第二步，進行工作分析并制定工作說明書。工作說明書的制定有助于明確任職者擔任職務(wù)時所必備的知識、技能、能力以及其他個人特征，更有利于專業(yè)人才的選擇。它同時是員工篩選、晉升和績效考核的基礎(chǔ)。第三步，進行成本效益分析。由于高級管理人才的難得，企業(yè)在做成本效益分析的同時應(yīng)避免夸大高級管理人員的能力或者低估管理人員的能力的可能。第四步，建立外包管理組織。第五步，確定可能的外包商。值得注意的是，外包商的選擇在高級管理人員的招聘中具有重要的地位，在選擇外包服務(wù)商時應(yīng)要注意了解其資信情況，全面掌握外包服務(wù)商的人才信息庫范圍、具體指派負責業(yè)務(wù)人員及其能力、保密信度以及業(yè)務(wù)實際效果情況。很多企業(yè)在這一時期會選擇大的獵頭公司如：北京東方海配咨詢有限公司。
第六步，起草項目計劃書，確定外包服務(wù)商并簽訂合同。由于招聘對象屬于關(guān)鍵核心人員，直接關(guān)系和決定著一個組織的未來命運和發(fā)展前景，成本費用一般較高，風險也較大，企業(yè)在這一階段，更要認真咨詢關(guān)鍵問題及服務(wù)價目和服務(wù)質(zhì)量。第七步，建立外包監(jiān)督小組，外包監(jiān)督小組在此時不僅要仔細審查并保存外包服務(wù)商的收費清單及所提供的每項服務(wù)，也要監(jiān)督外包服務(wù)過程中是否存在違法及泄密行為。第八步，執(zhí)行外包方案。在執(zhí)行外包高級管理人員招聘業(yè)務(wù)的過程中，應(yīng)與外包服務(wù)商建立起相互信任、分工合作的伙伴關(guān)系，充分發(fā)揮外包服務(wù)商的搜索能力。在評估和反饋階段，第九步，溝通，評估。所招聘的高級管理人員需經(jīng)過筆試、目標面試、情景模擬、專業(yè)面試、背景調(diào)查等程序進行評估，外包監(jiān)督小組應(yīng)就外包執(zhí)行過程中存在的問題與服務(wù)商及時溝通并將評估結(jié)果反饋給外包服務(wù)商。
4.2人力資源外包風險控制方案
綜合以上企業(yè)不同發(fā)展階段外包主要項目及風險控制方案發(fā)現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展不同階段不同外包業(yè)務(wù)項目均可以從外包需求分析階段、外包準備階段、外包實施階段、外包評估和反饋階段這四個階段進行分析，為了更好的控制不同階段外包業(yè)務(wù)風險，筆者將每一階段所要解決的側(cè)重點與任務(wù)加以總結(jié)說明，試圖得出適用于普遍外包風險控制方案的風險管理方法。
外包需求分析階段即為對所需要考慮的外包項目的需求分析。分析內(nèi)容涉及四個方面，即組織分析、外部環(huán)境分析、人員分析、任務(wù)分析。組織分析即企業(yè)內(nèi)部因素分析，包括財務(wù)能力如：盈利能力、營運能力、發(fā)展能力還有非財務(wù)能力，宏觀方面如：投資能力，還有微觀因素如內(nèi)部管理能力、經(jīng)營發(fā)展能力、學習創(chuàng)新能力。外部環(huán)境分析包括市場分析、行業(yè)政策分析、法律法規(guī)分析。人員分析是指以績效為標準的所外包項目對企業(yè)內(nèi)部員工的影響力。任務(wù)分析即所外包項目需要達到的目標及為了達到目標而采取的手段。
外包準備階段即在做完外包需求分析并決定外包時所進行的必要階段。這一準備階段包括確定所要外包的項目、成立外包委員會、進行成本效益分析、選擇可能的外包服務(wù)商、確定服務(wù)商并簽訂合同。通過外包需求分析的外包項目還必須要經(jīng)過外包管理小組進行成本效益分析，根據(jù)外包服務(wù)商的口碑，選取3-4個證明人證明，這里的證明是更全面了解外包服務(wù)商的必要步驟，有時簡單的依靠口碑而不做實際調(diào)查也可能造成對外包服務(wù)商錯誤的判斷，導(dǎo)致外包服務(wù)商績效差、外包服務(wù)質(zhì)量下降等風險，這一因素的關(guān)鍵作用在調(diào)查中己顯現(xiàn)。可能的外1外包服務(wù)商的價目和提供的服務(wù)選擇確定的外包服務(wù)商簽訂合同。需要提醒的是，在簽訂合同的過程中，必須有律師仔細審閱合同，以避免出現(xiàn)隱藏的服務(wù)成本。
外包實施階段，即建立外包業(yè)務(wù)考核指標，成立外包監(jiān)督小組，執(zhí)行外包方案。考核指標的建立有利于外包監(jiān)督小組的監(jiān)督、反饋，使外包收益最大化。外包監(jiān)督小組應(yīng)當包含來自不同部門的人員且不僅負責外包業(yè)務(wù)的評估考核，也負責審查在外包過程中有無出現(xiàn)違法行為或泄密事件。外包監(jiān)督小組應(yīng)從外包管理小組中選出，由于外包監(jiān)督小組負責全部外包過程，所以應(yīng)慎重選擇。
外包評估和反饋階段，針對不同階段所進行的不同外包項目，企業(yè)應(yīng)當建立相應(yīng)的評估體系并就評估中出現(xiàn)的問題定時與外包服務(wù)商協(xié)商。評估體系的確立不僅能保證外包服務(wù)順利進行，也能通過意見反饋將外包服務(wù)收益最大化。評估標準依據(jù)不同階段所采取的外包項目不同而不同，且在評估中出現(xiàn)的問題，應(yīng)及時與外包服務(wù)商溝通解決。在評估、反饋階段，評估指標的選擇尤為重要，因為外包服務(wù)是一項復(fù)雜、繁瑣的過程，評估體系的可信性是這一階段外包成功的關(guān)鍵。【5】
5 結(jié)論
5.1本文總結(jié)
由于人力資源外包在國內(nèi)發(fā)展時間較短，對人力資源外包風險控制的研宄雖早己開展，但具有實踐意義的研究成果并不多見，本文在總結(jié)國內(nèi)外學者對于外包風險控制、企業(yè)生命周期的研宄基礎(chǔ)上，結(jié)合總量為80家中小企業(yè)的調(diào)查得出以下結(jié)論：
(1)人力資源外包在國內(nèi)己成必然趨勢，實施人力資源外包在提高企業(yè)業(yè)績的同時，也提高了企業(yè)員工的服務(wù)質(zhì)量，減少了企業(yè)在非核心領(lǐng)域的投資成本，為企業(yè)贏得了核心競爭力。
由于外包業(yè)務(wù)服務(wù)商的專業(yè)化管理，企業(yè)將更多的精力集中在核心業(yè)務(wù)上，企業(yè)不僅提供了一流的產(chǎn)品和服務(wù)，也使企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范與高效。
(2)本文采用了訪談法、調(diào)查法并利用Ben丨ot關(guān)于外包風險所引發(fā)的的風險因素設(shè)立調(diào)查問卷，調(diào)查了處于不同發(fā)展階段的80家企業(yè)并針對企業(yè)所采取的外包領(lǐng)域、外包服務(wù)商選擇、外包項目風險進行調(diào)查。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)外包風險多為企業(yè)外包目的不明確，對服務(wù)商選擇失誤或者與服務(wù)商缺少必要的溝通與合作過程中的監(jiān)控，對于外包項目疏于管理，企業(yè)內(nèi)部對于外包項目所涉及的人力資源管理溝通不暢等因素。
(3)筆者結(jié)合問卷調(diào)査結(jié)果分析發(fā)現(xiàn)外包風險之所以出現(xiàn)在于外包決策與實施過程存在漏洞。之后，筆者通過外包決策與實施過程中所包含的步驟結(jié)合調(diào)查問卷中所出現(xiàn)的問題試圖從外包需求分析階段、外包準備階段、外包實施階段、外包評估和反饋階段這四個階段控制外包風險。其中外包需求分析能幫助企業(yè)明確外包目的，外包準備階段中外包管理小組的建立與外包監(jiān)督小組的成立不僅能讓外包項目在決策階段將外包風險得以有效控制，也能在實施階段通過外包監(jiān)督小組的監(jiān)督及評估體系的確立將風險降至最小。本文的最后一部分就不同發(fā)展階段所遭遇的主要外包風險結(jié)合調(diào)查問卷與所提的外包風險控制方法試圖總結(jié)出最具有實踐性的操作步驟。
5.2研究不足與展望
本文將組織生命周期理論與風險控制相結(jié)合，在調(diào)査研究的基礎(chǔ)上，試圖總結(jié)出適用于不同階段外包風險管理的控制方案，然則篇幅有限，本文中關(guān)于中小企業(yè)不同階段風險控制方案仍有諸多不足之處，觀點有時難免有失偏駁。
中小企業(yè)發(fā)展不同階段所采取的外包業(yè)務(wù)項目依據(jù)不同市場情況、企業(yè)自身發(fā)展情況而不同。對于處于不同發(fā)展階段的企業(yè)所采取的外包業(yè)務(wù)范圍也不盡相同，有的小型企業(yè)有可能會將全部業(yè)務(wù)外包的策略，而有些則會將部分業(yè)務(wù)外包。企業(yè)所選擇的外包業(yè)務(wù)范圍多樣，外包領(lǐng)域多樣，本文中總結(jié)出的從外包需求分析階段、外包準備階段、外包實施階段、外包評估和反饋階段只是從外包流程與所調(diào)査問題相結(jié)合試圖總結(jié)出適用于普遍外包風險控制的管理方案，然則，由于篇幅與時間有限，筆者也只能從這四個階段的大致結(jié)構(gòu)上去分析控制方案，未必詳盡，期待以后改進。
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