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項目人力資源管理問題探索研究論文
第1篇：建設項目人力資源管理模式研究
由于建設項目人力資源管理與普通企業的人力資源管理有著很大的區別，因此本文根據建設項目人力資源管理的非常規性，針對項目人力資源管理提出一般的解決步驟和方法。主要是建設項目人力資源的招聘，通過采用測評和談判的方式，對項目管理人員進行有效的評判，使得建設項目人力資源管理的招聘具有合理性和可操作性。
一、人力資源管理的內涵
人力資源管理是現代企業管理過程中的重要概念，隨著幾十年來的發展人力資源管理的概念和內涵在不斷地豐富和發展，人力資源管理的主要內容包括有以下幾個方面。首先人力資源管理是一種企業實踐活動，是對企業的員工各種活動，行為的管理過程。人力資源管理，主要是管的人的行為，通過對企業員工的工作狀態分析，對企業員工的招聘，企業員工的培訓以及對企業員工績效考察，來實現對企業人力資源的綜合管理。人力資源管理從本質上來講，是對企業內部員工的綜合性考察和管理過程。它涉及的方面十分廣泛。但是，人力資源管理要與企業的其它管理方面密切相關。從學術界理論角度來看，至今尚無對人力資源管理有明確的定義。有些專家學者認為，人力資源管理是對企業人力的調節和管理過程。有的專家學者認為，人力資源管理是企業經營者和管理者與企業員工之間互動的過程，他們之間關系的好壞可以直接影響到企業的正常經營與發展，從而影響到企業與市場消費者之間的關系。綜上所述，不同的學者專家從不同的角度對人力資源管理進行了闡述，但是將他們的觀點綜合歸納起來，可以將人力資源管理看成，企業所有人與人之間的關系的總和，是企業不同層次人員之間的互動關系總和。
二、建設項目的定義和內涵
建設項目是一個十分具體的概念，它涉及到具體施工工程對各個方面，它是由多個系統通過各種聯系而構成的整體，項目建設具有多種特征，首先項目建設是一個系統性的工程，項目建設內容是由各種各樣的其他小的項目構成，具體到企業實際生產經營活動中，建設項目主要表現在企業通過制定相關的戰略戰術，并在一定的風險控制下，按照一定的步驟和程序進行固定資產投資的過程，其中包括企業自身生產線的擴大或者是其他經營項目的投資。這些項目都屬于建設項目的內涵。
建設項目的生產特點主要表現在建設產品的特點，建設項目產品與常規的建設技術有著本質的.區別。這是因為建設項目管理的特殊形式決定對，建設項目生產出來的產品也具有不同的特點，在實際的建設項目實施過程中，建設人員通過按照一定的標準和設備進行正常的生產建設活動，而建設項目人力資源管理就是對這些建設人員的正常經營活動的管理過程。從大范疇來講，這也是建設項目的管理過程，因為在項目管理過程主要由施工人員參與，因此在建設項目中就不得不引入人力資源管理這個概念。其次建設項目生產的產品類型多種多樣，建設項目的產品種類很多，形式多樣，這是由于市場個性化需求所決定的。因此，對于項目生產的產品不可能大規模大批量的進行生產，只能針對不同消費者的需求進行個性化的生產。建設項目的投資十分巨大，一個大項目內部由多個小項目構成，這就在一定程度上說明，項目投資的成本巨大，并且并且需要在項目建設過程中通過對人力資源的有效管理來確保建設項目的順利實施。
建設項目的生產周期很長，建設項目各生產過程中不僅需要大量資金的投入，而且建設周期也會延長，如果在項目建設過程中不能夠按照相關的程序和規定進行，將會嚴重影響項目施工的進度，從而導致建設項目生產產品時間較長，無法跟上市場需求的節奏。在項目建設管理的過程中，項目管理的主體是不同的，這是由于建設項目的系統性特點決定的，建設項目可能有多個小項目構成，建設項目可能涉及到許許多多的項目主題，比如說項目實施對項目管理者，項目承包商，以及項目經理，都需要針對不同的項目進行不同的管理。這就需要建設項目的過程中必須明確責任，由于建設項目的復雜性，如果項目建設不能夠明確地分配責任，一旦其中的某個項目出現了問題，就會嚴重影響整個建設項目的實施，就不能夠保證建設項目的整體質量。同時，明確項目建設的責任問題，也是各項目建設中人力資源管理的重要表現之一，通過對不同項目的不同主體的責任進行明確，統一對他們進行有效的管理，可以在有限的時間和資源條件下，保障建設項目的實施順利進行，保障建設項目的質量符合要求。
從上面的敘述我們可以得出一個結論，由于建設項目管理的系統性復雜性，和外部環境不斷變換的特性，會使得建設項目處于不斷的變化之中，因此在建設項目實際實施過程中會給項目管理者帶來極大的挑戰，這就要求必須對建設項目進行有效的人力資源管理，保障建設項目中各個環節的人員能夠有效地按照相關的步驟規定進行施工。
三、建設項目人力資源管理內容
本文充分借鑒國內外優秀的建設項目人力資源管理模式，針對我國在建設項目人力資源管理的實施過程中出現的種種問題，以及建設項目人力資源的特點，提出了自己關于建設項目人力資源管理模式的建議。建設項目人力資源管理模式的主要內容有具有明確的組織計劃，在建設項目人力資源管理中，必須制定明確計劃，通過前期的數據收集和分析，對建設項目人力資源管理有著明確的規劃性，在建設項目人力資源管理的過程中嚴格按照當初制定的規劃進行，如果外部環境或者自身內部出現了變化，要根據這些變化靈活及時的對建設項目人力資源管理器規劃進行調整。確保建設項目人力資源能夠順利實施。其次要加強建設項目人力資源管理過程中的能力建設，在明確建設項目人力資源管理計劃的前提下，要充分激發出建設項目中人員的積極性，提高建設項目中人員施工人員的工作效率，并且定期對建設項目中的施工人員進行培訓，提高施工人員的專業素養，確保建設項目能夠高質量高水平地達成目標。
四、結論
我國相關的建設項目人力資源管理起步時間比較晚，和國外同行業之間有著比較大的差距，但是隨著我國對建設項目人力資源管理的相關研究不斷深入，企業在建設項目人力資源管理實踐的不斷加深，經驗的不斷積累。相信我國會在未來的建設項目人力資源管理取得更大的發展。當前企業和學術界對于建設項目人力資源管理這一課題的重要性有了更加深入的認識，并且積極的吸取和借鑒國外同行業在建設項目人力資源管理過程中的經驗，通過不斷革新和完善建設項目人力資源管理模式，提高建設項目的管理水平，提高建設項目施工人員的專業素養，提高企業的競爭力。本文通過對，建設項目的內涵和人力資源管理的定義詳細的闡述，在結合國內外研究資料的基礎上，對建設項目過程中實施人力資源管理的重要性做了深入的探討，并針對建設項目中人力資源管理出現的種種問題提出了相關的解決方案。
第2篇：淺談項目管理中的人力資源管理
項目管理工作中涉及的人力資源管理相對于企業內部進行的其他人資管理有著非常大的不同，表現出較強的周期性，其隨著項目的產生而產生，隨著項目的結束而結束，所以，在對項目中所含的人資管理工作為一種非系統化的人資管理。項目中人資管理的負責人為項目的具體領導，其僅需要協調組織好做整個項目團隊，保證項目團隊按照既定的計劃完成對應的任務，但是在具體的管理過程中也需要一定的管理策略。下面以海滄21#泊位工程項目部管理為例，淺談項目管理中的人力資源管理。
一、項目團隊組建及人員選拔
當項目開始之后，首先應當確定出項目使用的具體章程，確定了項目經理，其首要的任務就是對項目中需要的人員進行選拔，構建出完善的項目實施團隊。在進行項目使用人員的選拔之前，項目經理必須首先對整個項目進行深入的分析，同時還需要和客戶進行深入的溝通，全面的了解并掌握客戶的具體期望和愿景，然后根據客戶的期望和愿景根據成員的習慣需求、責任需求及技能需求等組件出對應的項目管理團隊。若企業內包含有充足的人員，則在進行人員的選擇時整個工作較為順利，而現實的情況多數為，企業內所含的人員往往不夠充足，導致項目經理需要對每個人員進行審視，審視的過程不僅要分析人員的技術能力，還需要對人員的責任心、協作精神、工作習慣等方面進行全面的考慮。因為每個項目均是由一個團隊完成的，而并非一個人所能完成的，項目中使用人員的個性、習慣及知識技能將直接的影響到項目的實施情況。所以在進行人員的選擇時，應當進行慎重的選擇，最大限度地降低項目實施中人員出現偏差的可能性。
海滄21#泊位在項目中標開工后，就確定為部檢項目。作為部檢項目不光外業要求嚴格，內業要求一樣嚴格。項目領導根據項目要求針對特殊的位置選擇了經驗豐富的人員任職。質檢員是整個工程質量控制及內業資料整理的關鍵，項目領導選擇了具有十幾個工程項目施工豐富經驗的老職工任職。既能滿足現場各分項施工的質檢要求，又能及時完善整理內業資料以滿足部檢要求。作為局材料核銷示范項目，材料員的作用也甚為重要。海滄21#泊位項目部選擇經驗豐富的材料員任職，對整個工程項目的材料運轉實施動態掌握，及時分析材料用量，做好材料核銷工作。針對后勤、司機、起重工、安全員等崗位，項目領導均選用有豐富現場施工經驗的老職工任職。現場技術員、經營核算員、勞資員等項目領導選用年輕技術員，讓整個團隊搭配合理、協調，能更有效的發揮全體職工的作用為項目的順利完工做保障。
二、項目人員協調、激勵、考核
每個項目的團隊往往為臨時性組織，在團隊的建立之前，每位成員均有各自的工作方式與習慣，因此，項目領導在進行管理的過程中需要尊重每個人的工作習慣，同時可以利用這些習慣，防止出現強權管理，盡量采用人性化的管理方法，增強與員工的交流，培養與員工之間的.感情。在具體的實施過程中，可以使用增加團隊活動的方式，增強和員工之間的交流，為所有的項目成員聽出一個有吃有長的工作環境，特別是不可以使用“吃三睡五干十六”的管理方式，防止將員工成為工作的機械。此外，項目的領導還應當深入的關心項目成員，借助一切可以借助的資源，保證成員在工作的過程中能夠全心地投入。
在人資管理工作中進行人員激勵也是非常重要的。具體的激勵方法可以采用物質激勵和精神激勵兩種方式，通過人員激勵的方式提升員工對自身工作的認可度，幫助員工認識到自身的工作價值，從而更好地提升項目員工工作的主動性與積極性。在進行精神激勵時可以采用委以重任、增加信任感、書面表揚及口頭表揚等方式進行。物質獎勵主要為提升員工福利、發放獎勵等形式進行。
當然項目領導在實施這些激勵時，可利用項目的二次分配進行。海滄21#泊位有一位經驗豐富的老職工，因為工地待久了，在生活作息上不太準時，工作熱情上不夠飽滿。針對這些老職工不能跟他上綱上線講原則、講紀律，因為企業文化屬性的緣故。一旦度沒把握好，反而激發更不好的情況發生，這不是項目領導需要的局面。項目領導針對這一情況，多找他泡茶聊天，了解他的真實想法。并在大會、小會上都表揚他經驗豐富、能力卓越，要求年輕人尊重他、像他學習，同時要求他幫忙協助管理年輕技術員。經過一段時間項目領導的看重及項目年輕技術員的尊重，這位老職工自覺改掉身上的缺點，積極參與到項目施工中，并發揮了很大的作用。
人員考核同時為項目管理的重點，在具體考核時可以從績效考核、記錄考核方面入手，所謂的紀律考核為項目成員對管理制度的遵守程度，因此構建出科學合理高效的管理制度也是非常重要的，在項目實施的過程中，通常包含有人員管理、資源施工、工作例會等管理制度。項目管理由于人員發展平臺的局限性，在考核上側重點不一。針對老職工，因為他的發展平臺有限，他們在思想上存在消極態度，只能側重他的績效考核。督促他遵守紀律，發揮自身最大的光和熱。針對年輕技術員，他們發展的平臺和空間很大，在思想意識上也積極上進。項目領導要充分利用這點，引導他們熱愛本職工作、鉆研技術、多學知識，做到內外兼修，以滿足市場需求，滿足企業發展要求。
三、營造一個公開、溫馨的工作環境
在工程項目開工后，隨著工作的逐步推進，越來越發現現實狀況與理想狀況有很大的不一致。從而項目職工會產生挫折感、憤怒以及發牢騷等等影響工程項目進展不利的情緒。作為項目領導，這個時候要做到接受及容忍人員的任何不滿，要創造一個理解、支持、溫馨的工作環境。否則，項目人員有不滿也不一定表現出來，而一旦爆發將造成難于挽回的局面。當職工表現不滿情緒時，項目領導不能回避或視而不見，最佳的做法是正視問題，表現出愿意就面對的問題征求交換意見，并齊心協力共同解決問題的態度。在解決問題時，應注意堅持以下幾個原則：實事求是的原則。對提出的一些不切實際的想法及要求應及時給以解釋和拒絕；互動參與的原則。對面臨的問題一起面對，一起想辦法解決；信息暢通原則。及時將問題解決的進度、結果進行溝通，以免猜測，產生誤會。
海滄21#泊位在項目管理中，謹遵以上原則，提出一個“家”的管理理念，把項目部營造出一個“家”的溫馨工作環境。讓每個項目成員有“家”的感覺，他就會積極完成成員共同的目標，一起解決面對的困難，主動承擔責任，毫不保留貢獻自己的力量，把這個“家’打造成—個出色的、有自己特色的、能高質量、高標準完成任務的團隊。
第3篇：工程項目人力資源管理
引言
在現代工程管理中，人力資源漸漸變成工程管理各資源中發揮主導功能的資源。在完成工程目標所需的各類資源中，最關鍵的是人力資源。同樣，項目工程組織要在項目建設中爭得一席之地，一定要關注人力資源管理工作，提升項目工程組織的人力資源管理水平，這是加強項目工程組織競爭力，完成持續發展的一定選擇。
1 我國工程建設項目中人力資源管理的現狀
加入WTO以后，伴隨著世界經濟一體化，中國公路項目建設工程的發展正面對著市場環境改變的嚴峻考驗。不但要面對國內外公路建設企業的挑戰；并且在項目招投標經過中壓標壓價，企業降低成本的壓力愈來愈大；同時歷來公路施工單位兩層分離問題嚴重，分離操作層艱難，而且伴隨著嚴重流失的專業技術人才。
在這樣的環境下，中國項目建設工程人力資源管理正處于向建設現代人力資源管理制度過渡時期，在這種蛻變改革時期，項目建設工程人力資源管理暴露出其在項目建設工程管理中位置不高的近況。目前的工程管理研究常常把人力資源作為一個職能區域。其牽涉的內容關鍵只限于內部人力資源成本管理方面，想員工工資、福利，同時也簡單的牽涉到了指引與激勵。實踐中，工程管理中的人力資源管理更多的是控制與命令，嚴重地，甚至把工程員工當作依照工期完成合同任務的工具，工程中的人力資源管理的位置遠次于時間、成本、質量管理的位置，呈顯著的三層次劃分。項目建設工程人力資源管理沒有受到該有的重視，詳細表現在項目建設工程部缺失的人力資源管理組織機構設置和缺失的職能。
2 工程項目管理與人力資源管理的關聯
2.1 項目工程人力資源管理強調高效快捷
高效快捷關鍵展現在工程團隊成員的選拔與培訓上，工程團隊成員的選拔與培訓一般是針對完成工程任務所要的知識與技能實施的，并且，工程團隊成員也要具備挑戰精神，勇敢承擔責任。對于工程團隊成員的激勵也要突顯出高效性與及時性，所以，項目工程人力資源管理中所應用的激勵方法通常是以短期激勵結果為主，像物質激勵等。
2.2 項目工程人力資源管理強調團隊建設
項目工程目標的完成需要一個跨職能團隊的一起努力才可以完成，它是項目工程人力資源管理的'中心任務。這不僅要求項目工程人力資源管理中的工程團隊成員特別是挑選項目經理與確定考慮工程團隊建設的需要，并且需要在工作業績的評價、員工激勵與工程問題或沖突處理方式等方面也要思考項目團隊建設的需要。
3 工程項目人力資源管理水平提高的對策
3.1 加強人力資源管理部門的職能
施工單位的人力資源管理部門要應用新的人力資源管理理論和管理辦法，完成從陳舊人事管理向現代人力資源管理的改變。從單位戰略出發，擬定人力資源發展規劃，標準人力資源管理模式，對他們實施特殊的培訓與開發，加強人力資源開發動機，產生不斷學習的機制。
3.2 落實人力資源開發效果評估
企業要增強對人力資源開發經過的監督檢驗，經過人力資源效果評估，施展事適其人，大材小用，才盡其用，人事相配，使人力資源的作用最大限度地發揮，推動項目工程不斷、穩定地促進。
3.3 建設合理有效考核制度
建設合理的績效考核系統，包含目標任務、任職規范、考核制度，對企業而言是一項基礎而關鍵的工作。凡是員工踴躍性高的企業，都建設了合理的績效考核系統，并和個人收入掛鉤。使用績效工資就一定牽扯到績效考核的問題。績效工資發放的根據是績效考核，擬定績效考核制度是物質激勵里一個關鍵部分，對于不一樣的員工層次要擬定不一樣的考核制度。績效管理作為一個有效的管理工具，關鍵的意義在于對改進單位的工作與提高業績。
3.4 要改善員工教育培訓系統
改善員工培訓系統，主要做好3方面工作：首先要把全過程培訓抓好，鼓勵員工接受繼續教育；其次要把多樣化培訓抓好，就是堅持崗前培訓和在職培訓相聯合、培訓專題與有關知識培訓相聯合的路子；最后要把內部培訓力度加大，培訓內容以單位文化、規章制度、操作程序與專業技能為主，同時也要增強和高校科研機構的橫向聯系，為單位培養專業技術骨干與管理人員。
3.5 工程人才要大力推動國際交流和合作
隨著經濟全球化與中國加入世貿組織，項目建設范圍全面促進了項目總承包與工程管理。在很多國際項目企業進軍我國市場與部分項目企業邁步國際市場的雙重狀況下，提高中國項目單位國際競爭力已經時不我待。項目建設的國際標準、項目所在國的法律法規與規范要求乃至項目人員雇傭的要求都一定要實施清晰的認識，防止國際爭端與糾紛。所以，展開項目人才國際交流和合作已經變成必然與一定的選擇。國際交流和合作的形式關鍵有，和國外知名企業合作承攬項目工程，在提高合作中的學習；派遣員工參加國際項目工程，了解國際規則與標準的項目工程進行系統、質量管理系統，了解國際商務準則；充分發揮國家與地方行業協會功能，舉辦國際項目咨詢大會與論壇，討論項目工程發展新趨勢、新形勢、新特征，積極組織編譯國外最新的項目工程標準準則等。
4 結語
總之，項目工程人力資源管理在工程管理中具備關鍵的意義。工程管理人員在完成工程各類有效控制的經過中，既要從微觀上重視各類內外原因的協調，更要從宏觀上積極吸收并采納現代人力資源管理的理念和方法，這樣，才可以做到未雨綢繆，在各類錯綜繁雜的內外條件下，掌控整個工程的發展方向，成功完成工程的既定目標。
第4篇：房地產項目人力資源管理績效評價探索
一、房地產項目人力資源管理現狀和特征
（一）房地產項目人力資源管理現狀。
自從改革開放以來，房地產項目呈現出了高速運行和增長的發展進程，而在房地產項目中運行有效的人力資源管理框架，也具有非常重要的作用。我國對于對于房地產項目中人力資源管理的研究，始于20實際80年代，在結合實際發展情況建立了工程項目人力資源管理框架，在管理過程中落實系統化、人性化以及模板化等特質。但是，較之國際化的管理運行流程還存在一定的差距，特別是對于多元化人員組成沒有建立有效的考量，也導致整體管理模式存在一定的局限性。特別要注意的是，在實際項目發展運行過程中，只有構建完整的人力資源管理理念，才能保證管理措施的實效性價值。
（二）房地產項目人力資源管理特征。
在房地產項目中運行人力資源管理框架，最基本的特征分為以下五點。第一，彈塑性特征。主要是基于工程項目的流動性特征，多數房地產企業都是利用招標聘用臨時性的工程團隊，在項目完成后，整個工程結構就會隨之解散，人力資源運行框架就會隨之轉移，這就要求工程項目人力資源管理人員具備較強的可塑性，確保應變能力和學習力的完善。第二，復雜特征。房地產項目從招標、設計到施工、竣工，整個過程都需要踐行人力資源管理框架，這就導致人力資源管理項目存在一定的復雜性特征，特別是工程管理項目中具體參數較多，不僅要對業主負責，也要合理化考量項目施工經理和施工單位的工程建議，復雜的分包現象就導致人力資源管理系統比較復雜，需要管理人員針對具體問題建立有效的協調關系。第三，過程性特征。房地產項目包括不同的工程階段，而每一個工程階段都有需要及時解決的'問題，這就會涉及到具體的人員組成和配置，這些問題不是靜態的，而是隨著工程更替進行變化的，因此，房地產項目運行人力資源管理具有過程性特點。
二、人力資源績效管理存在的問題
在房地產項目中運行人力資源績效管理框架，能有效提升工程項目的實際收效，這是所有施工團隊都明白的道理，但是，在實際機制運行過程中，卻還是會存在一定的問題。在運行人力資源績效管理方針時，項目人員在安排和獲取的方式上存在一定的不合理性，一些工程項目中績效管控只是流于表面，沒有建立實際有效的監督管控措施，項目驗收也存在失真現象。管控機制不能真正發揮時效性，也就導致人力資源績效管理對房地產項目常規化運行產生的助益出現嚴重缺失。在人力資源績效管理評價中，主要存在的問題包括：評價指標的選取問題、評價方法問題、績效評價周期問題、評價結果反饋問題。
（一）評價指標的選取問題。若是在房地產工程項目中運行通用型模式，盡管對于多數房地產企業都較為適用，但是通用型缺乏針對性價值指標，沒有對具體工程項目的目標、性質、環境以及工作內容建立有效的分析和管理。
（二）評價方法問題。在管理團隊進行評價的過程中，方法形式過于單一，沒有根據實際工程項目的特點進行綜合化評估，缺乏有效的評價方式也是人力資源績效管理評價結構中較為嚴重的問題。
（三）績效評價周期問題
在工程項目建立評價機制，若是周期較為單一，運行一刀切的績效評價周期，就會導致績效管理缺乏時效性，根本無法達到基本的評價作用。
（四）評價結果反饋問題。績效評價項目最基本的目標是建立有效的反饋結果，才能真正發揮績效評價的時效性價值，但是，在多數工程項目建立過程中，施工人員都對績效評價機制和具體運行標準缺乏認知，這也導致績效管理流于形式。
三、改進績效的方法
（一）優化房地產項目人力資源管理績效的研究力度。房地產項目管理人員要集中優化人力資源績效管理的管理機制，強化學術性和行業性活動，并針對企業項目的戰略目標和合作機制建立模式化的績效升級措施，確保績效框架發揮其實際價值。
（二）優化房地產項目人力資源管理績效的獎懲制度。管理人員要綜合管控績效考核和獎懲機制之間的聯系，從全局發展的角度，運行有效的項目管控機制，確保整體操作流程符合時代發展訴求。宏觀層面從整體性工程目標出發，強化獎懲措施在工程階段中對績效項目的保障；微觀層面提升執行人員的執行力度，提升協調能力和績效控制措施，順利推動團隊內績效項目順利推進。
（三）優化房地產項目人力資源管理績效的組織建設。績效管理和組織建設不是孤立的個體，需要管理人員針對具體問題建立適時調整框架，確保團隊文化建設依托績效數據和信息，在績效考評的推動下，團隊中的工作人員在追求相同目標的過程中，逐漸建立統一的組織戰略目標，更好的落實工程項目管理要求。
結束語：
總而言之，在對房地產項目中人力資源績效管理進行分析的過程中，管理人員要積極挖據人力資源的管理潛質，提高項目管控的時效性，確保工程結構完整的同時，提升績效管理框架的實效價值，結合工程項目的實際進度和發展情況建立完整的績效控制措施，為房地產項目優化升級提供動力，促進我國房地產項目實現可持續發展。
第5篇：電力項目人力資源管理體系存在的問題與優化
引言
伴隨著知識經濟的快速發展，局部競爭的激烈程度轉變全球范圍內的爭奪，生產力的提高與這個時代的變化發展息息相關，知識作為其中的一部分，對經濟發展產生的影響越來越深刻。人力資源主要就是對知識的掌握的人群，這些資源是未來企業的發展的根本。這也是當今時代企業競爭發展的重要環節和內容。隨著人力資源管理概念和理論的豐富，實踐中企業發展對其的關注程度越來越集中，而且影響到企業的整體發展。
一、當前存在的問題分析
電力項目人力資源管理體系目前存在的問題可以概括為以下幾個方面：
（一）管理理念及技術落后
當今社會，大部分的電力企業人力資源管理體系存在著管理理念和技術落后的普遍情況，而同時能夠與該種類型企業相匹配的人力資源管理體系卻尚未構建和完善。例如，很多研究型中小企業基礎薄弱，制定的人力資源管理體系目標混亂，結果導致其企業本身的人力資源規劃受到了基礎條件的限制或是發展上的束縛，從而阻礙了電力企業人力資源整體渠道的拓展。
（二）缺乏技術型和創新型人才
電力企業面臨的第二個問題就是缺乏人才，特別是技術型及創新型人才較為匱乏。由于很多電力企業尚以傳統的人力資源管理體系為管理依據，舊的體系中人才流動性較大、經濟發展嚴重不平衡、區域人才培養模式不健全、人才補給跟不上等等，這些問題均直接在新型電力企業中遺留下來，不僅成為了阻礙電力企業發展和獲得效益的絆腳石，而且也嚴重制約了企業的快速健康的良性發展。
（三）獎勵機制不完善
由于電力企業中以技術型員工為主，企業應充分考慮這類員工的心理需求，同時建立完善的獎勵機制。技術型員工往往具有濃厚的專業興趣和強烈的成功欲望，而電力企業想要真正做到點燃員工的工作熱情，就需要確保技術型員工的成就欲望以及專業興趣與企業所需要完成的目標達成一致。而在現實中，電力企業往往沒有考慮到技術型員工的固有特征，甚至忽視了獎勵機制的激勵作用，這些都將不利于企業的持久發展。
二、人力資源管理體系的優化
電力公司人力資源管理體系優化原則主要有以下內容：首先，圍繞業務開展情況制定流程優化方案。不管在任何時候，核心業務都是決定公司綜合競爭力強弱的主要因素之一。其次，要通過局部流程優化來促進公司總體績效的提升。在系統要素優化中，加強中高層管理人員培訓提高他們的'業務素質十分關鍵，通過加強領導，優化系統結構，不斷發揮人才的價值和作用，做到人盡其才，不斷提高公司綜合經濟效益。最后，要通過流程優化來提升公司管理效率，提高員工工作積極性，為客戶創造更多的價值，實現公司與個人共贏發展。
（一）人力資源管理準則的完善
在電力企業中主要存在著幾對矛盾關系，如企業與員工之間的矛盾、管理者與被管理者之間的矛盾、同事之間的相互矛盾等，只有處理好了這幾對顯著矛盾，才能使電力企業內部和諧一致，良性運作。而想要處理好這些矛盾，首先就要建立和完善人力資的管理準則，切實保護員工利益，提高企業效益。新的管理準則應包括具體的處理細節，如怎樣真正尊重員工的個性發展、怎樣使企業和員工在相互信任的基礎上達成一致等等。
（二）構建有效的激勵機制
如今的電力企業內部員工往往已經不把終身追求飯碗作為自己的唯一實現價值.而是轉而追求終身就業能力的培養，那么電力企業內部將面臨著人才流動、人才短缺等一系列問題，而這些問題無疑都將導致企業的人才流失風險加大。針對這種情況，電力企業需要建立有效的人才激勵機制。具體來說，人力資源部門要極度重視離職人員的離職原因，并在新的人力資源管理體系中予以完善；激勵機制需要從根本上觸動員工的工作熱情，促使員工能夠從心底積極主動、自愿無悔地為企業貢獻自己的力量，取得相應的報酬。
三、總結
現代人力資源管理具有重要的企業管理地位，是未來企業發展的戰略管理之一，充分發揮人力資源管理的作用，成為電力企業發展面臨的挑戰和機遇。
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